那些潮水奔流的方向，那些勇立潮头的搏击，那些敢为人先的创举，无不映射出一个昂扬而奋发的大时代。成功的企业家，正是在大时代的风口抓住了历史性的战略机遇。
《回到现场：亲历上海实业十三年》，是曾任上实集团董事长的蔡来兴先生的一部个人回忆录，也是他对自己在上实集团十三年工作经历的回望与总结。本书真实地反映了上实集团在改革开放的大背景下勇于拼搏，实现跨越发展的奋斗历程，所记录的既是一家企业的发展，也是一个时代和整个国家发展的缩影。其中既有忆往昔峥嵘岁月稠的激扬文字，也有对多年国企管理与改革丰富经验的梳理分析与总结，正如上海市社联主席王战先生在本书序中所说，“这些真知灼见能够为新时代上海国资国企改革和做强做优国有资本提供有益的借鉴”。
中国第一家四季酒店诞生记
《回到现场：亲历上海实业十三年》 蔡来兴 著
蔡来兴，1942年6月生，浙江瑞安人。曾任上海市委、市政府副秘书长，1995年至2018年任上海实业（集团）有限公司董事长。本书作者回顾了上实集团与四季集团合作，在上海建设国内第一家四季酒店的故事。
2002年10月13日，由上海实业引进并共同投资建设的国内第一家四季酒店正式开业。
投资建设上海四季酒店，我不认为是单纯投资房地产、投资酒店，而是引进世界顶级的四季酒店管理品牌，投资一位世界级企业家，从他身上学习和借鉴不断创新创业的伟大精神。
上海四季酒店坐落在上海市中心的威海路上，楼高37层，共有443间套客房。从酒店出发步行五分钟，就可到达中国最繁华的商业街之一南京路。在十多分钟的路程内，客人就可以到达人民广场，那里有上海博物馆、上海大剧院和市政府大厦。从酒店往南走，步行十多分钟，就是上海另一条繁华的商业街淮海路及其周围的商务区。置身于这黄金地段，人们立即能感受到上海这个国际化大都会高速发展的节奏，感受到改革开放后上海繁华繁荣的景象。进入酒店，一切“以人为本”的各种高品质服务让客人感到宾至如归，特别亲切温馨。
上海四季酒店开业后一炮打响，一时间一房难求。上海四季酒店开业不久，由新鸿基、恒基两家香港最大房地产商联合投资的香港四季酒店也奠基动工了。如今，在国内的主要城市上海、北京、广州、香港、澳门、深圳、杭州、青岛、宁波等均建有四季酒店，成为中国顶尖酒店品牌的重要代表。
一
早在1994年，在我任上实集团董事长之前，上实集团按照市政府领导“产业多元化”的指导精神，就规划在集团香港南洋酒店的基础上，再建设若干家酒店，形成集团酒店板块。当时，集团在上海市威海路找到一块动拆迁地块，原定方案是建设一座四星级酒店和一座办公楼。为此分别成立了上海上实南洋大酒店有限公司和上海南洋中心房地产发展有限公司。
1995年上实集团新董事会成立后，经过反复讨论，认为上实集团已在香港投资两个房地产项目，在上海投资了延安路高架道路项目，再加上威海路酒店项目，负债率已不低，不能完全用自己的资金，必须采用国际资本市场资金。同时，在上海新建酒店必须有高起点，要引进国际上大的酒店管理公司。
根据董事会最新的要求，筹建处提出了调整的方案，即酒店建成五星级，而办公楼取消，酒店客源以商务客为主，每个自然间的面积和会务场所的面积适当扩大。这个调整方案很快得到上实集团董事会的批准。在与国际酒店集团的广泛接触中，属于ITT集团的喜来登公司表示可以投资持股30%左右，冠名并且拥有管理权，与上实集团的整体思路比较吻合。为了加强谈判力量，从1997年7月开始，由上实集团副总裁陈伟恕牵头，具体由上实资产经营公司吕明方、姚方、章和轼、钮宗宗等人负责，与喜来登酒店集团进行合作谈判。当时，工程已完成地面一层。9月，双方进行到合同起草的阶段，工程图纸也开始按照喜来登的管理要求进行修改。11月，双方签订意向书。双方约定：总投资1.83亿美元，注册资本占总投资的三分之一，其中，喜来登出资占酒店38.8%的股本。酒店一共拥有600间客房，为国际五星级酒店。但是受那一年亚洲金融危机影响，融资困难，谈判进展随之放缓。1998年2月，随着Starwood集团收购了ITT集团，喜来登也转属Starwood，逐渐对新建酒店兴趣索然，最终双方合作终止，酒店项目处于停滞状态。
考虑到未来新建的酒店一定要注入上实集团在香港已上市的上实控股，当时我就把担任上实控股副总裁的卓福民调来，兼任上海上实南洋大酒店有限公司董事长，牵头负责这个项目。卓福民上任后与姚方、原项目公司总经理章和轼、副总经理钮宗宗及高管团队反复讨论，认为当时的主要任务是：必须重新确定一家国际酒店管理集团，作为我们的合作伙伴。
经过反复比较和朋友推荐，卓福民董事长确定与国际著名的四季酒店集团合作。1995年5月，以四季酒店集团副董事长格兰为首的团队专程来到上海进行考察。卓福民领导的团队从上海商务酒店市场的过去、现在和未来发展前景到商务客定位，从建筑设计到室内装潢，从财务预算到融资方案，与对方作了全面的沟通。其中关于商务酒店的市场，还专门请了上海外经贸委副主任吴承磷来作介绍，有关旅游市场，则请了旅游委副主任道书明来进行交流，工程的各项方案，都请了专业机构的专家来进行交流，让四季酒店团队印象深刻。但是，四季酒店作为全球顶尖的酒店管理集团，对合作伙伴要求非常高，在谈判过程中，双方在几个重大问题上进行了艰辛的讨论。
第一个是关于酒店附近环境脏、乱、差的问题。项目坐落的地方，当时还是上海静安区的“威海路汽配一条街”，这条路上的状况比较差，。四季酒店的团队对周边环境要求很高，对现状非常担心，并不满意。经反复说明，我们最终让对方相信，四季酒店地处上海市中心，区位条件十分好，交通极为发达，周围环境很快会得到整治。同时，四季酒店团队对上海委办局的大力支持、对我们提出的方案非常赞赏，特别是上海未来的商务酒店市场前景对他们非常有吸引力，这也将是他们在中国以四季酒店品牌输出管理的第一个酒店。谈判结束之后，双方就签了一份合作意向书。
第二个是关于要求四季酒店作为小股东投资的问题。四季酒店作为全球顶级的酒店管理公司，自己并不投资，而是十分挑剔地选择最好的五星级酒店来管理。在上海市中心地区，与在香港蓝筹股上市的上实集团合作，四季酒店的团队认为门当户对，是满意的。但是，我们提出要四季酒店跟投约17%，这既是出于不放心，也是希望四季酒店能全身心投入建设和管理。但是，四季酒店没有这个先例，开始时感到很不理解，因此谈判进行得非常艰苦。据卓福民回忆，为签订合资合作合同，花了差不多八个月时间，双方谈判了十二个轮次，其中一个轮次是四季酒店集团派团队到香港来谈判，最后一次则是我们到多伦多去进行最后谈判。其他的十轮谈判，全部用电话会议的形式。谈判尽管艰苦，但取得了预期的结果。1998年12月，我和卓福民等赴加拿大四季酒店集团总部，深入考察了坐落在多伦多市中心的第一家四季酒店后，与四季酒店创始人、董事长伊萨多•夏普签署了具有法律效力的合同，正式开启了上海四季酒店建设的大幕。
二
经与四季酒店谈判商定，除了双方资本金7200万美元之外，还要通过银团贷款8500万美元。上实集团经济实力雄厚，信誉卓著，现在又有四季酒店这个世界顶级品牌，我们料想这件事应该不会比跟四季酒店集团谈判更困难，但是事实正好相反。
当时与银行的谈判中有几个不利因素：一是亚洲金融危机后，国际银团和国内银行普遍惜贷，贷款条件十分苛刻；二是项目属在建的高档五星级酒店，在国家宏观调控政策下，不属于银行支持房贷的对象；三是国内银行不了解四季酒店集团在整个酒店业的地位，对这个酒店能否建成，能否还本付息有比较大的疑虑，甚至不相信上海四季酒店的房价会比上海花园饭店更高，所以融资谈判工作难度比较大。在一年多的融资过程中，我们经受了极大的压力，银团贷款不落实，则与四季酒店的合作无法履约，无法履约则工程无法进行。随着前期2亿元过桥贷款还款期的临近，压力越来越大。这里要特别感谢上海银行总行行长傅建华和上海银行浦东分行行长于建刚。在银团贷款历时一年多的组建中，有十多家中外资银行相继退出银团，上海银行力排众议，并为参加银团的其他银行提供反担保，最终由上海银行浦东分行牵头，为上海四季酒店提供本外币共7800万美元的贷款。2000年6月21日银团贷款顺利签署，人民币过桥贷款按期归还，上海四季酒店工程建设得以顺利进行。
从2001年6月开始，鉴于资金市场相对宽裕，为减少集团的担保风险，降低融资成本，延长还款的期限，卓福民团队又开始尝试贷款再融资方案。为此与沪港多家银行进行磋商，各家银行都非常重视这个项目。经过多轮谈判，汇丰银行和中国工商银行表示出比较大的诚意。经反复磋商，最终于2001年9月，在上海银行行长傅建华的支持和汇丰银行、中国工商银行的理解下，完成银团贷款的再融资。初步测算，整个还贷期间，可以减少利息支出1000万美元左右。
经过两年多艰苦努力，2002年1月28日，中国首家四季酒店在上海试营业。上实南洋酒店公司作为上海四季酒店的业主方，在整个筹建过程中始终严格控制预算，坚持项目百分之百公开招标，总投资实际金额为1.58亿美元，且工程项目还获得“白玉兰奖”。2002年10月上海四季酒店正式营业。
上海四季酒店开业十分顺利。四季集团派来的25名骨干，很快为上海四季酒店培养了能顺利接手的各主要岗位的业务骨干，建立了一整套规章制度和业务流程。四季集团全球订房中心源源不断地把全球客人向上海四季酒店转送，各项业务迅速走上正轨。从2002年10月正式开业，到我2008年4月退休，尽管其间经历了国内外各种困难的挑战，四季酒店一直保持着良好的经营业绩和口碑，充分展现了国际一流酒店管理集团的品牌优势。
四季酒店在世界各地管理着一百多家酒店和度假区，被世界权威的《旅游休闲》杂志及Zagat指南评为世界最佳酒店集团之一，并获AAA五钻的评级，关键在于其创始人把“以人为本”做到了极致。
三
1931年10月8日出生在加拿大多伦多的伊萨多•夏普是四季酒店的创始人、董事长和首席执行官，至今一直负责着酒店的经营管理。他是一位充满传奇色彩的人物，具有成功企业家的基本特质：观察大势的洞察力，发现价值的判断力，不断超越的创新力。
夏普先生的品牌能做到经久不衰，根本原因在于他是一位不断探索、不断创新的CEO，为了把“以人为本”做到极致，他采取了一系列措施：
第一，四季酒店开张前的试营业不是面对社会的，而是面对员工的，试运转一个月，员工试吃一个月，发现问题，随时叫停，为的是保证开业时百分之百的质量。进店员工必须经过强化的系列培训，达到各项要求才能上岗。上岗就是正式工——对客人的服务必须完美无缺，没有实习过程。系列培训的最后一项是让员工做一天客人，除客房免费安排外，另发给员工600元，让员工穿上便服在酒店消费、就餐、健身、上酒吧，要求员工站在客人的角度体验酒店、理解顾客，由此出发去创造让人高度满意的服务，同时从一开始就使员工对酒店各部门有一个全面的认识，有利于今后部门间的沟通和配合。
第二，四季酒店高度重视客人的隐私和对每一位客人平等的尊重。客人到客房，进电梯后必须插上钥匙磁卡，才会在相应楼层停下。酒店公共区域未得允许，一律不准拍照，因为公共场所人多，即使看似是私人照片，但背景仍可能涉及其他人，这对背景里的人有产生侵权的可能，因而严格禁止。如果确实需要照相，可告知酒店专门为你安排。
每一个住店客人都是平等的，即便是有重要贵宾到达，酒店正门仍必须留出供日常客人进出的车道和通道，不允许封死。如为此出现矛盾，四季酒店宁可不接贵宾也要绝对保证住店客人的正常服务条件。
酒店不允许媒体进入大堂拍摄客人照片，这是为了绝对保证店内的环境品位、客人隐私和活动自由。媒体有时颇有怨言，但四季酒店坚持原则不动摇。
第三，四季酒店将个性化服务质量做到极致。
第四，四季酒店规定酒店楼层一律不采用服务车。因为用车的话，白天大多数时间楼面上就有服务车挡道，客人得侧身而过，而服务车上有垃圾袋，既不雅观，又有异味。同时，有行李车在楼面，更会出现碰撞现象。因而酒店每个楼层都有一个小小的布草间，维持每天的周转量。服务人员打扫客房、工程部维修客房设施时都必须关上房门，这是出于酒店及员工的安全和客人的隐私考虑。关上房门，员工会在门外挂上牌子——“我们正在为阁下打扫房间”。
第五，四季酒店的“以人为本”还体现在给客房的桌子铺上高强度玻璃板。酒店客房的桌子公共使用，如果留下杯印甚至烟头烫的焦痕，就会让客人产生陈旧、破损的印象。铺上玻璃，就能解决这个问题。当然千万不能往玻璃板下塞进这样那样的文字材料，桌面视觉效果一凌乱，品位就降低了。
分布在全球各地的四季酒店和度假区，结合各地实际，又不断创新，不断推出新的服务。如推出24小时全天候服务，组织客人进行购物旅游，推出15分钟即可享受客房用餐服务的菜单，这些服务已在集团内全面推广。酒店还尽力让客人享受完美睡眠体验，从睡床开始，到隔音、照明、饮食及服务等环节，逐一进行考察，为客人提供最好的睡眠环境和氛围。
2008年我退休了，但四季酒店创始人夏普先生和他夫人每次来上海，总要请我们去上海四季酒店一聚。临别时，他一再告诫我，退下来千万不要停下来。他说他比我还年长十多岁，但从不停歇。当年我们合作时，他的集团在全球只管理六十多家五星级酒店和度假区，现在已管理一百五十多家，遍布世界各地。每逢新酒店开业，他都要过去庆祝，坐飞机全球跑，连时差都不怕。看到他笔挺的腰杆、矫健的步伐、敏捷的思维和依然激情四射的精气神，我脑海里突然萌生了一个想法：伟大的企业家，与科学家、思想家、作家等一样，都是不受年龄限制的，都是人类最宝贵的资源和财富。
上海人民出版社2019年8月版
责任编辑：曹杨 吕晨
定价：88.00元
目录
序一 / 梁振英
序二 / 王 战
自 序
引 言
第一章 红筹上市 排除万难
一、宏观大背景
二、上实大转型
三、探索大思路
四、勇闯大难关
五、连续大注资
六、起飞大揭秘
第二章 国企改革 勇立潮头
一、上海“三个保证、三项改革”的深刻启示
二、上实集团建立现代企业制度的重大探索
三、上实集团国企改革取得的积极成效
第三章 上实基建 攻坚克 难
一、投资大型基础设施成为优先选择
二、大战告捷后的严重挫折
三、跌倒了连滚带爬往前冲
四、积极开拓大型基建新天地
第四章 上实地产 不断突 破
一、曾经的辉煌
二、买壳曲折路
三、再上新台阶
四、战略再创新
五、地产大整合
第五章 上实医药 终成大器
一、投资控股正大青春宝
二、上实联合两次大重组
三、上实医药科技横空出世
四、上实医药内部大整合
五、瞄准上海医药再重组
六、喝水不忘掘井人
第六章 上实创投 勇闯新路
一、成功孵化科华生物技术有限公司
二、本土最早创投基金的艰辛探索
三、发挥好中芯国际第一大股东的作用
四、引入世界著名酒店管理品牌
第七章 东滩开发 十年磨砺
一、非常时期的重要“秤砣”
二、东滩开发谋定而后动
三、积极推进现代农业开发
四、分期建设东滩湿地公园
五、精心做好东滩启动区生态开发规划
第八章 抱团出海 再探新路
一、上海海外公司的三次升格
二、明珠项目开发前的十项准备工作
三、商务中心一炮打响
四、明珠项目受到中俄两国各界高度关注
五、明珠项目为“一带一路”建设提供有益借鉴
第九章 培育人才 企业大计
一、求贤若渴，广揽良才
二、多管齐下，培育人才
三、沪港合作，培训专才
第十章 管控危机 浴火重生
一、抵御亚洲金融风暴带来的巨大冲击
二、化解“高架道路”项目清理引发的重大风险
三、消除“南烟事件”的影响
附录一
赴香港上海实业（集团）有限公司工作考察报告
附录二
以资产经营为龙头，开辟直接利用国际资本的新通道
——上海实业控股有限公司在港上市工作小结
后记
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《回到现场》一书既是蔡来兴董事长的个人经历，也是上实集团发展的历史，同时也从一个侧面展示了香港在国家改革开放中的独特作用，我诚意向读者推荐。
——香港特别行政区第四任行政长官 第十三届全国政协副主席 梁振英
衷心希望本书中的一些真知灼见能给企业管理者和决策咨询工作者带来思考与启发，能够为新时代上海国资国企改革和做强做优国有资本提供有益借鉴。
——上海市社会科学界联合会主席 王战