杨少杰。

独立学者、咨询公司高级合伙人、资深顾问，在二十多年的管理咨询生涯中为众多商业组织提供了不同类型的咨询服务，积累了大量的实践经验。著有《进化：组织形态管理》《集团人力资源管控》，在《企业管理》等专业期刊上发表文章数十篇。

作者从2010年开始在管理学领域进行科学性研究，于2014年正式提出组织形态管理理论，从全新视角诠释组织发展与变革规律，这种别具一格的理论系统开创了一个全新的管理学流派，受到企业、学者、业内同行以及管理学爱好者的广泛赞誉。此外，作者在组织形态管理理论的基础上又开发出大量具有自主知识产权的管理工具，目前已应用到中国企业的变革实践中，并取得了良好效果。

何谓最佳组织结构？最佳即*适合企业发展，组织结构并非越超前越好，过于超前、落后都会阻碍企业发展，组织结构有其自身演变规律，只有遵循规律，才能从一个“最佳”迈向另一个“最佳”。今天中国企业既不缺成功的案例，也不乏琳琅满目的管理概念，但为何总是学不会？只因指导实践的是经验与感悟，而不是科学，这会让问题越来越复杂，本书将带你离开五花八门的“概念”迷障，回归企业发展的基本原理，论道企业转型，直击中国企业的转型之痛。

第一节

全新的管理学视角——组织形态管理

何谓组织形态？“形态”是事物在时空中的形状与状态的表现，组织形态是指组织存在的形状与状态，适用于人类社会中存在的所有组织或系统，此处仅以企业组织进行说明。

何谓组织形态管理？组织形态管理以人性特征演变规律为基础，研究组织形态、经济生态与价值创造者三者之间的价值平衡关系，探索组织形态在经济生态中的进化规律，目的是通过有效的变革实现组织形态最佳，体现市场“物竞天择、适者生存”的生态法则。

组织形态管理理论则是从组织形态视角出发构建的一套管理学知识体系，于2014年正式提出，详见《进化：组织形态管理》一书。

一、全新的管理学视角

传统的管理思想主要对运动状态中的企业组织进行研究。工业革命之后，市场经济系统逐渐确立，企业组织成为主角，这时，西方管理学告别早期管理经验，逐步形成系统的管理学学科。迄今为止，管理学经历了古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论三个阶段，而这个过程始终与企业组织发展良性互动，在企业不断发展的同时，新的管理思想也不断涌现，与组织管理实践相互印证、相互促进。从某种意义上看，始终在以一种动态的方式研究组织发展变化、功能特征以及与市场生态的关系。

组织形态管理思想主要对静止状态下的企业组织进行研究，把组织形态锁定在特定时间、空间中，研究组成结构与形态特征之间的关系、形态特征与市场生态之间的关系、形态特征与人性特征之间的关系，寻找组织形态之间的变化规律，并依据这种变化规律提出构建最佳组织形态的方案。

无论是动态还是静态的角度，其实都是在探索生态、组织、人，这三者之间的价值关系，只是组织形态管理以一种新的视角来理解组织管理，形成了一套全新的逻辑系统，塑造了一种新的管理思维。如果把组织形态置于一个坐标系统中，传统管理思想是在横坐标上研究组织，组织形态管理则是在纵坐标上研究组织，无论从哪种视角出发，组织的基本特征都是相同的，两者殊途同归。

变革是企业发展永恒的主题，而企业变革的最终目标是“进化”，每一次“进化”都是一次脱胎换骨。每个企业都能变革，但不是每个企业都能“进化”，只有能“进化”的企业才能突破发展瓶颈，基业长青。今天称得上基业长青的企业，与初建时相比早已今非昔比，这就是“进化”的结果。

组织结构能直观地体现一个组织的基本形态特征，也很容易理解工业时代的组织如何进行变革。本书关于组织结构的所有观点、结论都基于这套全新的管理学思想，从这个视角观察组织变革，视线更加清晰。

二、10S企业形态分析模型

事物形态由结构（Structure）组成，组织形态也由结构组成，要想解构一个企业组织，必须剖析企业的组成结构。

组织形态管理认为，一个企业主要由十类结构（10S）组成，通过这十类结构可以描述出一个企业的形态，这10S分别是价值创造能力结构、股权结构、治理结构、组织结构、人才结构、管理基础结构、价值单元结构、客户结构、产品结构、文化结构。通过10S可以有效分析企业形态特征及其演变规律，这种分析方法叫作“10S企业形态分析模型”。

价值创造能力结构是不同群体的价值创造能力的组合关系，是企业价值创造能力的体现，它使企业在市场中体现出价值。价值创造能力结构是企业形态的DNA，决定着企业形态的主要特征。

股权结构是指公司把资本划分为等额份额，不同性质的股份所占的比例及其相互关系。股权结构反映了企业在市场中的“血缘关系”，决定了企业的人格特征。

组织结构是企业运行系统的“框架”，呈现着企业内部进行价值创造的秩序，体现了一个企业的基本运行规则。组织结构是企业形态特征最直观的反映，从中能够清楚地看到企业在市场生态中的形状与状态。

价值单元是指企业中能够独立完成价值创造活动、成果可以用来进行交换的最小单位，价值单元结构则是价值单元的组成关系。价值单元结构决定企业价值创造的形式，反映企业价值创造的能力水平。

管理基础是企业各项管理机制建立的依据，是管理思想、制度、措施实现的基础，缺乏管理基础，价值创造活动就无法正常进行，人才的价值就无法实现。

人才是具有价值创造能力、能够为企业创造价值的人，人才是企业价值创造能力的载体，具有不同价值创造能力的人是不同类型的人才。人才结构是指具有不同价值创造能力的人才之间的组合关系。

客户的真正“面目”是市场中的人类的需求动机，客户仅仅是这些需求动机的载体，客户结构是不同需求动机之间的组合关系，客户结构直接反映市场中需求动机的构成。

产品的真实“面目”是企业的价值创造能力，产品仅仅是价值创造的成果，产品结构与之相对应，是企业的价值创造成果的组合关系。产品结构直接反映企业价值创造能力的构成。

文化结构是指文化的构成元素在意识系统中的体现顺序与表现形式之间的关系，是其他组成结构在意识系统中的反映，也是人格特征的体现。

公司治理是指明确划分组织内部各价值主体的权力、责任和利益，形成相互制约与平衡的关系。治理结构则是维护组织形态平衡的结构设计，治理结构的目的是维护企业形态的平衡。

三、指导企业变革与发展的逻辑

由于对微观事物的研究不断深入，人类认识世界、改造世界的能力不断提升。同样，只有对组织不断进行深层次解构，才能对组织管理有更清晰的认识，因此可以说，组织被解构的程度决定了理解组织管理的程度，10S提供的是一种解构企业组织的方法。

10S之间相互关联、相互作用，共同构成了一个企业的价值形态，使人们识别企业形态的存在。不同的企业形态，其组成结构之间的组合方式不同，虽然都是由10S构成，但其表现出来的形态特征却完全不同，这一点和自然界中金刚石与石墨的道理一样。其中，价值创造能力结构是决定企业形态特征的主要因素，也是企业形态的DNA。当企业处于平衡状态时，组成结构之间完全匹配，即十类组成结构能够有机契合在一起，这时，企业形态最佳。其中任何一个结构的变化都将引起其他结构的连锁反应，理解组成结构之间的变化关系，有助于发现企业的核心问题及变革方向，这就是从组织形态管理角度进行企业变革的基本逻辑。例如当组织结构改变后，必然会引起其他结构的相应变化，如果其他结构不进行相应调整，那么这次组织变革必然失败。

10S相互作用的结果将改变企业的形态特征，企业形态进化就是10S共同发生演变的过程。当企业构建一个新组织形态时，可以从这十个结构入手，目标是让各结构之间达到最佳契合状态，形成最佳企业形态，组织形态最佳时，也是企业价值最大时。

本书聚焦组织结构及其演变规律，由于10S之间存在相关性，因此从组织结构的变革即可推导出其他结构的变革。

什么原因导致企业形态发生进化？答案是市场与人。由于市场、企业、人三位一体，其中任何两个发生变化都必然会引起第三个发生改变，我们主要从市场的角度理解企业形态的变化。

Chapter 1

企业形态进化规律 / 001

第一节　全新的管理学视角——组织形态管理 / 004

第二节　中国处于工业？.0时代 / 010

第三节　企业形态进化规律 / 022

Chapter 2

组织结构演变规律 / 039

第一节　结构决定流程还是流程决定结构 / 041

第二节　组织结构的演变规律 / 046

第三节　工业1.0时代最佳组织结构——直线型结构 / 052

第四节　工业2.0时代最佳组织结构——职能型结构 / 057

第五节　工业3.0时代最佳组织结构——流程型结构 / 065

第六节　工业4.0时代最佳组织结构——网络型结构 / 071

Chapter 3

最佳组织结构实证研究 / 077

第一节　华为的组织结构演变过程 / 080

第二节　海尔的组织结构演变过程 / 088

第三节　宝洁的组织结构演变过程 / 095

第四节　U型、H型、M型都是什么型 / 103

第五节　创新需要什么样的组织结构 / 111

Chapter 4

职能型结构与传统组织 / 117

第一节　职能型结构的历史价值 / 120

第二节　职能型结构与职位管理 / 125

第三节　职能型结构与产品管理 / 131

第四节　传统企业的“三支柱模型” / 136

Chapter 5

流程型结构与未来新组织 / 143

第一节　流程革命的历史意义 / 146

第二节　流程型结构与角色管理 / 154

第三节　新组织的“三支柱模型” / 163

第四节　海盗的“双核流程型结构” / 169

第五节　合弄制的“圈子”是如何形成的 / 174

Chapter 6

矩阵型结构与转型企业 / 179

第一节　独一无二的矩阵型结构 / 182

第二节　矩阵型结构演变三部曲 / 191

第三节　矩阵型结构的“真”与“伪” / 199

第四节　矩阵型结构与项目管理 / 207

第五节　矩阵型结构与二元管理基础 / 213

第六节　转型企业的“三引擎模型” / 219

Chapter 7

矩阵型结构案例解读 / 227

第一节　阿里巴巴的“大中台、小前台” / 230

第二节　IBM的“让大象跳舞” / 236

第三节　GE的“无边界行为、群策群力、零层管理” / 244

第四节　稻盛和夫的“阿米巴组织” / 251

Chapter 8

新组织变革逻辑与方法 / 257

第一节　路径一：业务系统重新整合形成“链” / 261

第二节　路径二：职能系统转型升级为“三种角色” / 269

第三节　新组织变革五项重要管理机制 / 277

第四节　为何中国企业很难驾驭矩阵型结构 / 292

Chapter 9

集团企业组织结构变革 / 297

第一节　为何是“管控”而不是“管理” / 300

第二节　集团管控“三分法”的误区 / 306

第三节　集团管控黄金法则与演变规律 / 312

第四节　“母子”关系变“伙伴”关系 / 320

Chapter 10

平台型与生态型组织 / 327

第一节　生态型组织的三个阶段：“链”“平台”“生态” / 330

第二节　平台型组织结构特征与运行逻辑 / 337

第三节　生态型组织结构特征与运行逻辑 / 343

第四节　“自管理组织”乃大势所趋 / 351

附录一

组织形态管理理论研究成果 / 360

附录二

参考文献 / 362

后 记 / 365