明确领导风格，寻找适合自己的管理模式
许多管理者不知道如何带人，也不知道该选择哪一种管理方式，面对形形色色的管理模式、管理方法，他们常常陷入“盲目取经”的状态，结果将团队管理得一塌糊涂，之后他们又将责任推到这些管理模式和管理方法上，认为它们本身就存在很大的漏洞。事实上，管理模式能不能起到作用，与团队的发展模式、发展情况以及外在的环境是息息相关的。此外，管理模式适不适合管理者本人也是一个重要的因素，不同的管理者往往拥有不同的风格、特色和优势，如果不能有针对性地进行选择，可能就会产生负面影响。
所以如果管理者要寻找一种能够产生积极效果的管理模式，那么首先必须明确自己的领导风格，然后依据这些风格选择最合适的管理模式与管理方法。一般来说，领导风格分为以下几种，每一个管理者都可以根据自身的特点一一进行对照。
——推动型
这种管理者比较理性和严谨，有主观的想法，也会积极引导他人认可自己的想法或者按照自己的想法行事。在这个过程中，他们常常会从现实需求出发，以各种强有力的论据有条不紊地表达自己的观点，并由此产生强大的说服力。推动型的管理者不像那些强势的管理者一样积极推行自己的政策和想法，他们的手段更加温和，更善于与人进行沟通，并顺利达到自己的目的。
——激励型
激励型的管理者掌握了激励他人的技巧，他们非常善于保持乐观积极的心态，并将这种乐观情绪巧妙地传染给别人。比如，他们通常更喜欢将那些激动人心的正面消息告知下属，更喜欢谈论一些正能量的东西。从某种意义上来说，他们更像是心灵导师，能够帮助团队渡过各种难关，并提升团队的抗压能力和执行水平。
——雄辩型
这类管理者往往具有出众的口才、丰富的知识、强大的煽动力，他们总是能够巧妙地制造辩论的焦点，并提供强有力的论证，这种激情四射的表现让他们充满了人格魅力，因此更容易在决策方面吸引更多的追随者，或者引发他人积极主动做出承诺。
——亲和型
亲和型的管理者通常都具有很强的亲和力，他们很少表现得高高在上，面色也很少严肃凝重，更多时候他们愿意保持微笑。相比于自身的地位和权力，他们更习惯使用那些非权威的影响力，并且将管理从充满权力和等级意味的传统模式中解放出来。
在工作中，他们更像是长辈，能够主动理解下属的需要、感觉、抱负和忧虑，也会通过善意的沟通来建立亲近的感情与基本的信任，这种柔和的管理方式可以帮助他们赢得更多的支持，并更加顺利地引导下属的执行工作。总而言之，他们天生就具备那种让下属更加信任和服从的强大影响力。
——指挥型
指挥型的管理者是天生的引导者，他们拥有明确的目标，拥有强大的资源和过人的才智。通常情况下，他们对于团队的发展了如指掌，并且会运用标志性的语言来警示或者引导他人，会采取各种创造性的方法来激励他人，以推动内部的执行。指挥型的管理者往往具有强大的调度能力，他们对于方向感和逻辑最为敏感。
——精干型
精干型的管理者聪明、谨慎，思维清晰，语言简洁明快，他们不喜欢复杂的工作模式和沟通模式，做事干练，不喜欢拖泥带水，大多数时候他们总是能够精准把握住自己要做的事及要说的话，并且不会有丝毫的拖沓。在他们看来，简单的就是合理的，因此整个执行过程往往会变得简单高效。
——协助型
这一类管理者拥有坚定的原则和目的，那就是竭尽所能来达成团队的目标，为此他们乐于为执行者提供一切必要的帮助，尽管他们有时候能力不足，但他们同样善于利用自己的优势来做出贡献。这类领导风格的人非常了解自己所扮演的角色，也明确自己的定位，他们具有强烈的责任感，会认真做好自己应该做的事情。
对于不同的管理者来说，当他们在选择使用何种管理模式来带领团队时，首先应该想一想自己属于（或者最贴近）哪一种领导风格，然后决定自己应该采取哪一种管理模式。只有弄清楚自己的领导风格，才能发挥出自己的优势。在现实生活中，许多管理者并不清楚自己的领导风格，他们对自己缺乏清晰而明确的定位，不清楚自己应该在管理中扮演什么角色，是激励者、指挥者、推动者，还是协助者？是表现出精干的一面，还是表现出亲和的一面，或者是雄辩的一面？
比如，有的管理者明明具备出色的口才和雄辩能力，他们可以依靠口头上的表达来增强自己的煽动力与影响力，并正确地引导执行者按照自己的意愿行事，可是由于自我认知不足，自我定位不明确，这些管理者可能会更加侧重于指挥，以强大的权威和能力直接进行调度、安排，或者他们会主张简化沟通交流的方式，寻求最简单的管理模式。由于没有找到适合自己的管理模式，他们在团队管理工作中可能会显得有些吃力，甚至暴露自己的缺陷和不足。因此，管理者只有正确地进行自我定位，才能够让自己在管理工作中游刃有余，才能真正管理好一个团队。
强化和完善绩效反馈机制
在整个绩效考核体系或绩效管理体系中，有一个环节常常会被管理者忽视，那就是绩效反馈。绩效反馈就是将绩效评价的结果反馈给被评估对象，并对被评估对象的行为产生影响的行为。在整个绩效考核流程中，管理者通常会认为对员工的绩效进行评价和考核之后，整个流程就结束了。实际上，管理者需要将考核的结果反馈给被评估、被考核的对象，考核人员与被考核者针对考核周期内的绩效情况进行面谈，考核人员在肯定被考核人员考核成绩的同时，应该指出其工作中存在的不足，并提供改进的建议或者直接加以改进，甚至制订相应的绩效改进计划。不仅如此，考核人员还要提出自己的期望，或者传达团队对被考核人员的期望。
如果忽略了绩效反馈这个环节，那么执行者就无法意识到自己在哪些方面做得出色，在哪些方面做得欠缺；就无法了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，自己的行为态度又是否合格。在反馈中，考核人员与被考核者需要就评估结果达成一致，并对绩效周期的目标进行探讨，形成一个绩效合约。
由于绩效反馈在绩效考核结束后实施，因此可以说它是绩效评估工作的最后一环，也是最关键的一环，能否达到绩效评估的预期目的，往往取决于绩效反馈的实施。对于团队管理者来说，想要确保绩效考核的结果达到预期目的，想要带动执行力的提升，就需要强化绩效反馈，并且打造一套健全的绩效反馈机制。
推进绩效反馈首先要做好准备工作，如注意收集基本的绩效考核信息，通常部门内部需要建立目标管理卡或者制订绩效计划，让考核者与被考核者达成共识。接下来要准备好职位说明书，增加或者补充相关的考核内容。考核结束后需要进行绩效考评汇总，通过数据来分析员工的优势和劣势，并让员工在绩效考评表上签字。考核者在平时跟踪和监督员工绩效目标的时候应该将相关的工作情况记录下来，并尽快制成绩效档案。
接下来就要制订面谈计划，并将计划告知员工。这种面谈形式可以是一对一的模式，也可以是一对多的模式，面谈时间最好控制在10~15分钟；若是一月一次的月度考核，时间不应该少于30分钟；一年一次的年度考核，则应在1小时以上。面谈地点应安排在安静且不受干扰的地方。
被考核者也要做好准备，当考核者告知面谈计划后，被考核者必须主动搜集与绩效有关的资料，要实事求是地拿出明确的、具体的业绩，并进行自我评估。
当一切准备工作完成之后，接下来的工作是面谈。面谈的形式多种多样，主要是为了营造轻松愉快的氛围，而面谈主要针对被考核者的正反两面进行沟通，对优秀的地方给予表扬，对不足之处提出指正。
——正面反馈
正面反馈是指对被考核者绩效考核的优势和出色业绩进行表扬，这种表扬往往需要注意几个要点：
面谈的时候态度要真诚，考核的人需要诚实地表达自己的观点和看法，必须让被考核的人感受到这些表扬是真情流露，而不是客套话。只有恰当地进行表扬，表扬才会真正起到激励作用，才会对被考核者产生积极的引导。
面谈的时候一定要对具体的某一件事提出针对性的表扬和赞美，而不是空泛地表示对方很优秀。为了让被考核者意识到自己哪些方面做得不错，考核者需要具体指出那些值得表扬的事情或者优点。比如，考核者应该告诉被考核者“你的方案中，提到的两个开拓市场的办法非常实用，价值也很高”，而不要笼统地说“你的方案非常出色”。
此外，正面反馈的过程中，考核者必须要让被考核者知道他的表现已达到或超出了主管的期望，同时还应该发挥积极的引导和指导作用，对被考核者的工作提出一些富有建设性的建议，从而帮助被考核者继续完善和提升工作表现。
——反面反馈
反面反馈主要是针对考核中出现的一些不良表现或者体现出来的缺点进行点评，尽可能帮助被考核者改正错误，完善工作表现。在进行反面反馈的时候，也要注意以下几点：
反面反馈应当具体描述那些不足之处，但尽量不要因为这些不足就草率地判断对方工作能力不行，不做判断的目的就是要做到对事不对人。
反馈时要做到客观、准确地描述被考核者不合理的行为产生的后果，但是不要轻易就对被考核者进行责备和批评，心平气和地指出其不足之处有助于被考核者主动意识到问题之所在，批评则容易僵化双方的关系，甚至影响面谈的结果。
反馈要注意避免喋喋不休地教导和批评，凡事多进行换位思考，尽量从员工的角度看待问题，并注意倾听被考核者本人的想法。这样有助于双方保持良性的沟通，而且还能够让被考核者更有针对性地改正不足之处。
还有一点也很关键，反面反馈的目的是解决问题，因此考核者应当与被考核者一同探讨下一步的改进措施，最好将探讨内容形成书面形式，双方都签字认可，这样就可以作为书面文件来约束和促进被考核者的工作。
在打造反馈机制的时候，都需要强调正面反馈和反面反馈，二者缺一不可，因为没有人的工作是完美无瑕或者一无是处的，任何人在工作中都会有优势和不足。而无论是正面反馈还是反面反馈，最终的目的都是引导被考核者进一步完善自己的行动，提升工作表现，确保绩效可以进一步提升。因此，在反馈的过程中，考核者必须引导和鼓励被考核者进行更为合理的规划，并且双方应该针对一切需要改进的项目制订具体的改进计划。
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展开
一个好的执行力能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，如果不能及时执行将毫无意义。
——马云
执行力就是在每个环节力求完美，切实执行。
——迈克尔·戴尔（戴尔电脑创始人）