《平安心语》：
37、部门经理不是“二传手”什么是优秀的部门经理胜任模型？我以足球来形容。他不仅是一个一流的前锋，也是一个优秀的教练，还是一个全能的领队，更是一个公正的裁判，甚至就是比赛规则制定者。说他是前锋，是要求这个部门经理要懂得踢球，对负责的工作如何开展要了如指掌；说他是教练，是要求他能带领团队制定战略、研究战术，并确保在赛场上贯彻执行；说他是领队，是要求他能保障后援，为前线提供强大的支持，鼓动组织的斗志；说他是裁判，是要求他能在组织中公平、公正、公开地处理问题，协调进度，保证比赛顺利进行；最高境界，当然希望他就是足协主席，制定规则后，跳出圈外，宏观把握整个项目的方向甚至引领某一方面的变革。所以说，部门经理的工作不单单是一个承上启下的环节，也不是“二传手”，而是一个开放式的平台。
2000年9月下旬，寿险机构召开了部门工作会议。在会议上我就寿险经营管理有关问题作了发言，其中针对很多部门经理不适应当时机构扩张的情况，强调了部门经理的角色定位和角色转换。
公司发展的关键在于人，而高级管理人员更是公司快速健康发展的关键中的关键。我们要建成一个强大的平安，就需要一个强大的后台支持，要拥有强大的后台支持必须依赖于强大、高效的部门，而强大、高效的部门关键在于强大的部门经理。只有拥有强大的部门经理作为支撑，才会有强大的平安的出现。可见部门经理的角色和定位对公司的发展非常重要。
假设我把一项工作交给某一位副手去做，副手说把它交给一个部门经理，部门经理把它交给办公室主任，办公室主任又把它交给一般员工，老的员工架子还比较大，他说我不干，于是把它交给一个刚刚来的还在试用期的员工，让他写一份报告。一项至关重要的工作，让懵懂的新人做。新人做好后，同意、同意、同意，一路交上来。结果拿过来一看，对公司根本不了解，然后我再一个个地找人来谈话，告诉他们怎么写，整个上下程序重新来一遍。我举这个例子是说，表面来看，公司有强大的管理知识积淀，结果重要决策的依据是建立在新人水平之上，这是多么可怕的事情。部门经理不能仅仅做一个“承上启下”的“二传手”，一个“上传下达”的“传声筒”，而是要做一个开放的平台，要形成具有前瞻性、主动性的工作作风，要把培养下属、培养人才作为一项重要的本职工作，激发下属潜能、培养下属技能、引导思维、改变观念。
首先，干部要做开放的平台，要形成具有前瞻性、主动性的工作作风。我的日常工作比较多，但对很多细节工作还是要求自己亲历亲为，比如一篇对外发言的稿子，我都亲自参与修改，反复十来稿、二十几稿都有，可以说字字斟酌、句句留心。而我们的“二传手”干部，既不对事情的方向进行把握，也不主动对核心的细节进行探讨、分析、沟通，把精力都放在别的地方了。
其次，干部要把培养下属、培养人才作为一项重要的本职工作，要让员工在你这个平台上得到指点、得到成长、得到价值实现的机会。
2001年的时候，当时的组织人事部对集团总部新员工进行了一次调查，结果让我非常震动：相当一部分新员工进入公司后没人理睬，部门主管从来没有安排人对其进行谈话，部分新员工不明确自己的工作职责，工作上有问题也不知道向谁请教，有接近40％的新员工对公司感到失望。这是当年的一个情况，现在我们要好很多了。当年为什么会出现这种情况？我们分析有两个原因：第一个原因主要是技能问题。我认为部门经理有四个方面的职责：管理经营、管理质量、管理财务和管理人，其中最重要，也是最基础的是管理人。平安的部门经理大都是以前业务或管理非常优秀的人才，应该说是懂得经营和管理的，但随着公司发展，这些部门经理的基本素养中的短板就暴露出来了：缺乏辅导和培训员工的职责和意识，不知道帮助员工提升什么技能，如何提升。这主要是部门经理的技能问题，不只是态度问题。
第二个原因是远离市场。有些部门经理心目中的直接“客户”不是市场上的真正客户，而是直接领导，完成上级交与的任务比其他任何事情更为重要，因此他们注意力的重点不太会放在提升员工技能和帮助员工发展上。话说回来，部门经理不能就公司的决策与员工及时有效沟通，员工就不知道自己努力的方向，这样就难以形成认同感和参与感，对公司的满意度也就会下降，整个部门运作的效率也不会高，反过来还会影响了部门经理的管理水平。对我们的管理干部来说要弥补这些不足，要有开放的心态，学会如何激发下属潜能、如何培养下属技能、引导他们思维进步、改变他们落后的观念。
干部要做开放的平台，这是我们干部管理文化的一个方面。另外，我还想强调我们的干部管理文化的另两个方面。
一、要敢于追求无边界的工作。处理好分工负责与协作的关系，打破“画地为牢、以我为主”的壁垒，打破地域的限制，提倡分工不分家，要敢于超越自己的工作范围、敢于挑战现有的工作制度，提倡以主动帮助其他部门为乐的精神。
二、工作习惯要提倡“三化”，即“具体化、时间化、责任化”。具体化，是指具体要求什么要明确地讲出来；责任化，是指必须明确由谁来负责；时间化，指的是对于日常工作的每一件具体事务，要做到“项清、日清、时清、分清”。每一项工作清清楚楚，每一天的工作尽可能提早做完。我们要督促每一位员工提高效率，急前线所急、急业务所急。也许我们这里提前一分钟，或者推迟一点下班，能把相关工作完成，那么，我们给分公司争取到的就不只是一天的时间；如果我们每个部门能够提前一分钟、提前一小时，我们给分公司带来的就不只是几天、十几天的时间，我们将赢得市场竞争的主动。
做开放的平台，敢于追求无边界的工作，将工作习惯“三化”，这是我强调的管理干部文化的三个方面。每个干部都做好这些工作，平安国际化管理水平的实现就指日可待了。
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