拉姆·查兰（Ram Charan），全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心，还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。
　　
　　斯蒂芬·德罗特（Stephen Drotter），德罗特人力资源公司的首席执行官，该公司为全球范围内的众多客户提供高管继任计划、领导绩效和组织设计等服务。曾任通用电气公司组织与管理发展负责人，是通用电气继任计划系统的早期设计者与实施者之一。
　　
　　詹姆斯·诺埃尔（James Noel），独立咨询师和领导力教练。曾任乔治华盛顿大学通识教育学院的助理院长，通用电气公司克罗顿维尔领导力发展中心高管培训和领导效能开发经理、花旗银行高管培训部门副总裁。
　　
　　徐中，领导力学者、高管教练，北京智学明德教育科技有限公司董事长，清华经管学院管理学博士、MBA（1997），领越。领导力高级认证导师，4-D团队高级认证导师，邮箱：uzh@excelland.com.cn。
　　
　　林嵩，清华大学管理学博士，中央财经大学商学院教授、院长。
　　
　　雷静，北京外国语大学高级翻译学院硕士，中央民族大学外国语学院副教授。

企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。然而，企业内部培养领导人才的传统模式，常常缺乏系统性和完整性。本书有效地解决了上述问题，指导企业成功应对今天的商业环境带来的挑战。“领导梯队模型”源自通用电气等世界卓越企业的实践，对于企业制定领导人才继任计划和培养各级领导人才具有重要的指导作用。

本书的鲜明特点是：

领导力开发的系统模式

绩效提升的行动指南

继任计划的全新方法

教练辅导的强大支持

职业发展的专业宝典

领导者的每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型：领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；时间管理——重新配置时间精力资源，决定如何高效工作；工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点。

　　★我很喜欢徐中博士翻译的《领导梯队》这本书，也曾经两次邀请他到美团来给我们的管理人员做培训，我们受益匪浅。在这个时代，企业各层级领导者的领导力是决定企业竞争力的关键所在。
　　——王兴 美团网联合创始人、董事长兼首席执行官
　　
　　★只有阅读该书、理解该书，并实践该书，才能掌握企业管理的“101”（基本功）。“领导梯队模型”非常重要、非常有效，我曾经在几家企业中看到了它的巨大作用。
　　——约翰·普雷斯科特 澳大利亚的铁路货运企业昆士兰州铁路货运公司董事长
　　
　　★该书增加的内容，是基于全球众多世界500强企业成功应用基础上获得的经验。无论你是一次阅读该书，还是再次阅读，该书增加的重要观点和读者答疑对于贵公司领导力开发都具有立竿见影的效果。三位作者，查兰、德罗特和诺埃尔，让曾经困扰各级领导者的角色和岗位职责变得清晰起来。
　　——汤姆·弗拉纳根 Applied Insight Consulting，Inc.首席执行官
　　
　　★领导梯队模型可以帮助公司实现转型。该书提出的领导力概念，经典而简洁，使得各级领导者能够清楚地知道高效能领导者的含义。三位作者，查兰、德罗特和诺埃尔，都是领导力开发的大师，持续为我们提供培养***未来领导者的思考。
　　——阿比·克诺查韦斯 全球的黄金开采公司之一纽蒙特矿业公司人才管理副总裁

推荐序 <br>译者序 <br>作者简介 <br>序言 <br>再版序 <br>导论 001<br>第1章　概述：领导力发展的六个阶段 016<br>第一阶段：从管理自我到管理他人 017<br>第二阶段：从管理他人到管理经理人员 019<br>第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门 021<br>第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理 023<br>第五阶段：从事业部总经理到集团高管 025<br>第六阶段：从集团高管到首席执行官 026<br>领导梯队模型在小公司的应用 028<br>领导梯队的各个阶段 030<br>第2章　从管理自我到管理他人 037<br>个人贡献者的能力越来越强，期望越来越高 038<br>初任经理的三项重要工作 039<br>疏通梯队战术 048<br>谁来负责：初任经理的转型 053<br>第3章　从管理他人到管理经理人员 057<br>部门总监错位的五种现象 060<br>部门总监该做什么 061<br>如何帮助部门总监实现领导力转型 065<br>第4章　从管理经理人员到管理职能部门 073<br>成为一名成熟的事业部副总经理 074<br>战略思维：胸怀全局 078<br>重视你所不知道的 083<br>识别职能紊乱的信号 085<br>培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管 086<br>第5章　从管理职能部门到事业部总经理 093<br>转变思维方式 096<br>管理好错综复杂的问题 097<br>学会重视所有部门 098<br>高度透明 100<br>迎接电子商务的挑战 101<br>领导力转型困难的信号 102<br>自我提升的方法：自学、历练、反省 105<br>第6章　从事业部总经理到集团高管 114<br>间接成功 116<br>管理和培养事业部总经理 118<br>把业务部门与整个公司联系起来 120<br>管理新发现的领域 121<br>警示信号 124<br>培养集团高管：培训、评价和体验 125<br>第7章　从集团高管到首席执行官 134<br>挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 136<br>挑战二：设定公司发展的方向 137<br>挑战三：培育公司的软实力 138<br>挑战四：执行到位 139<br>挑战五：管理全球化背景下的公司 141<br>工作理念的重大转变 142<br>首席执行官遭遇困境的信号 145<br>培养首席执行官不可越级 147<br>确保首席执行官获得成功 149<br>第8章　问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力 154<br>尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由 155<br>帮助我们超越现有工作业绩的工具 157<br>诊断步骤 161<br>层级跃迁：最聪明的不一定总是最好的 164<br>第9章　业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准 170<br>明确职责的相关讨论 171<br>界定绩效标准 174<br>通过绩效标准培养领导者 178<br>实现全面绩效的策略 182<br>留住人才和培养人才之间的关系 189<br>第10章　继任计划 195<br>领导梯队模型视角的继任计划 196<br>将负向潜能转为正向潜能 199<br>设置清晰的潜能评价标准 201<br>如何执行继任计划以充实领导梯队 203<br>第11章　识别领导梯队模型中的潜在缺陷 217<br>选错人才 218<br>让表现不佳者留在岗位上太久 221<br>不善于倾听反馈意见 224<br>不善于定义工作 226<br>组织缺陷 227<br>第12章　职能主管的职业发展路径 234<br>集团职能主管 235<br>广泛且复杂的要求 236<br>集团职能主管未尽职的标志 240<br>企业职能主管 244<br>独特的技能要求和工作理念 245<br>企业职能主管在错误领导层级工作的迹象 246<br>培养企业职能主管 248<br>第13章　教练辅导 254<br>教练辅导框架 255<br>清晰、完整和令人信服的反馈 258<br>适时放手 262<br>从领导力发展的角度重新定义教练式领导 264<br>第14章　领导梯队模型惠及全员 270<br>使得人才发展更加简单可行 277<br>向董事会提供见解和信息 279<br>首席执行官 281<br>集团高管 283<br>事业部总经理 284<br>事业部副总经理（职能主管） 285<br>部门总监 285<br>一线经理 286<br>柔性领导梯队模型适应组织的变化 287<br>致谢 293<br>翻译说明 296