首先，组织能力是一个重要的企业管理问题。企业战略很重要，因为战略是对企业长远发展的一种谋划，战略决定了企业要做什么或者未来的发展方向是什么。战略出了问题，会带偏企业的发展方向，给企业的生存和发展带来致命威胁。那么，战略正确就万事大吉了吗？显然，战略始终只是一种想法或计划，而计划的价值在于行动，因此战略的价值也在于行动和执行。考察那些知名企业，颇有一种指哪儿打哪儿、干什么成什么的霸气，战略制定和战略执行浑然一体，企业总体上呈现一种能很好实现自己想法的态势。但更多的企业似乎是另外一种景象，企业领导者常常抱怨企业有战略目标但实现不了，或者自己有很好的想法却总是贯彻不下去，问题出在哪里？企业领导者往往以员工能力不足给问题下结论。实际上，问题可能出在组织能力这里，而非简单的员工能力不足，即组织能力无法支撑企业战略实现。
既然组织能力如此重要，那是不是企业只要遵照理论指导，加强组织能力建设就行了？现实可能比较残酷，不要说组织能力建设的合理框架没有，可能对于组织能力是什么还未形成一致认识。追溯组织能力的研究，对组织能力的界定有两派观点：一派是战略管理学者从战略执行的角度进行定义；另一派是组织管理学者从组织管理的角度进行界定。按照常理，组织能力属于组织管理的范畴，组织管理学者给出的定义应该更为合理和更具应用性。但现实恰恰相反，战略管理学者基于战略执行的考量给出的组织能力定义，尽管在具体内容上有认识偏差，但是直接指出了组织能力建设的目的性，反而更具合理性。组织管理学者基于组织运作的角度给出的定义，受到他们深谙组织运作和管理复杂性的影响，陷入到了追求细节而忘了初衷的境地之中。对组织能力尚不能给出恰当的定义，自然就无法提供合理的组织能力建设框架。
组织能力建设的合理框架的缺乏，带来的是实践界对组织能力理解和应用的混乱。既然合理的框架没有，那么企业该向谁学呢？知名企业。向标杆企业学习优秀的管理经验，这是管理理论界和实践界一致认可的，甚至被写入教科书，自然算得上人间正道。据笔者观察，在组织能力建设上，互联网企业常常采用“拿来主义”模仿知名企业。例如，浙江杭州的很多互联网创业公司，创始人或者创业团队是从阿里巴巴公司出来的，在组织能力建设上模仿甚至照搬照抄阿里巴巴的成功经验。由于企业的业务性质相似和人员素质接近，好像问题不是很明显。但同时我们要看到很多处在传统行业的中小企业，让这些企业去学习谁、模仿谁？华为公司还是海尔公司？抑或是美的公司？好像都不对头。名企的企业文化来自企业创始人，企业创始人的独特价值观能学习吗？如果仅仅学习它的制度建设，没有触及深层次的价值观，能学成功吗？何况对标名企进行学习，虽然榜样的价值是无限的，但是榜样也是会死亡的。在这样的背景下，很多企业表现出了困惑和焦虑，一方面是没有合理的框架可以遵循，另一方面是知名企业的成功经验很难学到家，那么到底该如何办？企业真正需要的是一个组织能力建设框架，能指导它们切实地开展组织能力建设。
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