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编辑推荐

风靡全球500强企业的赢利模式解析 最具震撼力与影响力的赢利模式实现高额利润的财富宝典 决定企业“钱途”的36个锦囊妙计

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内容介绍

什么是赢利模式？赢利模式说白了就是企业赚钱的方法！这个赚钱的方法决定了企业的生死、决定了企业财富价值的等级、决定了企业核心竞争力、决定了企业的未来、决定了企业的一切。也就是说，没有赚钱的方法，即没有赢利模式的企业是没有任何“钱途”可言的。无论现在企业的规模有多大，如果找不到正确适合的赢利模式注定将成过眼烟云、如昙花一现……

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精彩书摘

在20世纪70年代和80年代，一流的计算机制造商IBM和DEC涉足整个生产过程的价值链，从散件制造、操作系统设计、应用软件开发到组装和分销。但到了90年代，一些新生的公司则致力于价值链某个具体的方面，从而创造了不同寻常的价值，如英特尔公司在微处理器方面、微软在操作系统和应用软件方面、康柏在硬件制造方面。 戴尔先于其他竞争者，认识到进一步细分和分散计算机价值链的机会。戴尔是专门从事成品组装和销售的公司。事实上，戴尔公司不是一个计算机制造商，而是一个计算机“组装者”。 通过这种价值链分拆，戴尔公司开发了一种优越的、低成本的生产模式。它从当地供应商那里根据需要购买散件（主板、处理器、存储设备）。由于与这些供应商有着密切的关系，戴尔公司几乎没有必要储存货物。只要提前一周得到散件，且一旦这些散件到达组装厂，戴尔的财产清单上就标记了一个系统。这种“实际盘存”过程，使戴尔公司每年更新它的存货清单52次。相比之下，康柏每年只有13.5次，IBM则为9.8次。 通过及时的制造程序，戴尔公司降低了它的不动产密度和SG&A支出。这种高效产生的直接结果是：戴尔公司的营运支出与销售之比仅为11.4％，比康柏低3个百分点，比惠普低11个百分点，比IBM低16个百分点。 戴尔公司不存储运送给批发商的成品，相反，它在收到顾客订单后的36小时内，组装和发运订单的第一台电脑。生产过程自某个买家通过戴尔公司的800客服电话或它的网站下订单时开始。这份订单被发往戴尔的某个工厂：得克萨斯的奥斯汀、马来西亚的核城或爱尔兰的利默里克。通常客户从订购之日起一周之内，便可得到所需的产品。

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价循链螟式 锦囊妙计一：主攻价值链某个环节——介值链分拆模式 锦囊妙计二：扬己所长，生产外包——价值链挤压模式 锦囊妙计三：别让合作伙伴拖后腿——介值铡彦补模式 锦囊妙计四：携手合作降低成本——价值链重新整合模式 客户模式 锦囊妙计五：放弃不赢利的客户——利润转移模式 锦囊妙计六：差异化、个性化的服务——微型分割模式 锦囊妙计七：店大欺客，客大欺店——权力转移模式 锦囊妙计八：客户到底是谁——重新定位模式 渠厦模式 锦囊妙计九：销售可以多路出击——渠道倍增模式 锦囊妙计十：一站购齐多种商品——渠道集中模式 锦囊妙计十一：直接卖到顾客手中——无中间商模式 锦囊妙计十二：提供“扎堆”的平台——配电盘模式 锦囊妙计十三：做“地头蛇”——区域领先模式’ 姿源模式 锦囊妙计十四：掌握稀缺资源以助成功——优势资源模式 锦囊妙计十五：大树底下好乘凉——寄居蟹模式 锦囊妙计十六：把一件事做精——资源整合模式 锦囊妙计十七：像创业时那样节俭——创业家模式 知识模式 锦囊妙计十八：积累经验，提高利润——经验曲线模式 锦囊妙计十九：由产品了解客户——从产品到客户模式 锦囊妙计二十：经营无形资产——从经营到知识模式 锦囊妙计二十一：把知识变成产品——从知识到产品模式 巨型模式 锦囊妙计二十二：胜利大逃亡——走为上模式 锦囊妙计二十三：邻居也来抢J尔的地盘——趋同模式 锦囊妙计二十四：建立标准的是老大——行业标准模式 锦囊妙计二十五：新技术改天换地——技术改变格局模式 组织模式 锦囊妙计二十六：更能赢利的职能——技能转移模式 锦囊妙计二十七：最大接触外界——从金字塔到网络模式 锦囊妙计二十八：强化战略性强项——基石建设模式 锦囊妙计二十九：把信息变成数字——数字化企业模式 产品模式 锦囊妙计三十：有品牌才值得信任一从产品到品牌模式 锦囊妙计三十一：集中开发拳头产品——卖座大片模式 锦囊妙计三十二：多次利用产品获利——利润乘式模式 锦囊妙计三十三：高中低档产品都要有——金字塔模式 锦囊妙计三十四：帮客户解决问题——客户解决方案模式 锦囊妙计三十五：快鱼吃慢鱼——速度创新模式 锦囊妙计三十六：后续产品和服务赢利——售后利润模式

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