Lawrence S. Maise，DecisionVu的总裁，专业从事公司绩效管理、财务管理和IT价值管理。他拥有在许多全球排名前1000公司中的工作经验，这些公司包括美国大都会人寿保险公司（MetLife）、美国教师退休基金会（TIAA-CREF）、花旗集团（Citigroup）、美国通用电气公司（GE）、Bristol-Myers、辉瑞制药（Pfizer）和新闻集团/福克斯娱乐公司（NewsCorp/Fox Entertainment）。Larry和Kaplan博士、Norton博士共同创建了平衡计分卡方法，并与Kaplan博士和Cooper博士联名发表了《贯彻作业成本管理》。他是一名注册会计师，拥有纽约大学文学学士学位和佩斯大学MBA学位，是哥伦比亚大学商学院客座教授。
　　
　　Gary Cokins，基于分析的绩效管理的创始人。他是世界知名的先进成本管理和绩效改善系统的专家、演讲人和作者。他在德勤咨询公司、毕马威会计师事务所和电子数据系统公司（EDS公司，现在是HP的一部分）担任顾问达15年之久。从1997年至今，Gary与SAS公司（公司绩效管理、商业分析和智能软件的主要提供商）一起进行商业开发。他拥有康奈尔大学运筹学学位和西北大学凯洛格商学院MBA学位。

　　《大数据预测分析：决策优化与绩效提升》中，作者提出了实现商业分析预测功能的切实可行的行动指引，描述了从确定指导原则、开发功能到部署应用的完整过程，并揭示如何将它与现在的一些重要的业务方法和技术相结合，从而能够改进预测方法、预算编制、成本会计处理和绩效报告等。作者还通过自己的多年咨询工作经验，告诉我们在部署实施过程中会遇到哪些问题，如何启动这个变革流程会更加有效。书中提供了诸多案例，为读者贯彻实施商业分析预测的过程提供参考。
　　《大数据预测分析：决策优化与绩效提升》适合于政企组织的财务、统计、市场营销、管理、运营、人力资源等部门人员作为开发、部署和应用商业分析预测功能，从而改进决策、提高业务绩效的行动指引。

　　★“Maisel和Cokins提供了在分析预测的可行性和能力方面值得一读的解释。贯彻书中的理念必然会帮助公司更好地制定数据驱动的决策。”
　　——Robert S. Kaplan，平衡计分卡和作业成本法的共同开发者，哈佛商学院名誉教授
　　
　　★“具有实践案例研究支持的关于贯彻强有力的流程的简易行动指引。在我们所处的动态经济环境中，拥有可行的分析，以事实和数据为基础支持决策制定，能够提高决策的可能性。”
　　——Jeffrey Nachowitz，美国大都会人寿保险（Metlife）公司全球技术和运营部门副总裁
　　
　　★“这是一本终于将分析预测中的各个点连起来的书，它是希望获得竞争优势的CFO的必要和有用的工具。我对Maisel和Cokins表述了这个已经姗姗来迟的主题而表示赞赏。”
　　——C.S.”Bud” Kulesza，注册管理会计师，注册财务管理师，美国管理会计师协会（IMA）领导力学院名誉院长，领导力专家
　　
　　★“Cokins和Maisel详细描述了商业分析预测的潜在应用和存在的困难，提供了部署分析项目的实践框架。当前的有抱负的分析从业人员都能通过阅读《大数据预测分析：决策优化与绩效提升》而获得更多洞察与信心。”
　　——Wayne Eckerson，BI Leader Consulting总裁，《Secrets of Analytical Leaders: Insights from Information Insiders》一书作者
　　
　　★“Larry和Gary在评估商业分析中预测建模的作用方面准确切中要害，因为这一新浪潮将席卷商业世界，驱动决策制定流程。对于打算驾驭这一浪潮进入未来的决策者来说，此书非读不可。”
　　——Mitchell Blaser，Ironshore公司首席运营官
　　
　　★“Larry和Gary展示了一套应用分析预测的业务原则，强调如何将分析预测与会计和预算职能相结合。这一着重点，以及对改进决策、应用分析改变业务而不仅仅是监控业务的聚焦，使得《大数据预测分析：决策优化与绩效提升》成为很棒的阅读材料。”
　　——James Taylor，Decision Management Solutions公司CEO，《Decision Management Systems: A Practical Guide to Using Business Rules and Predictive Analytics》一书作者

　　《大数据预测分析：决策优化与绩效提升》：
　　3.1 定义一系列相关原则
　　这里根据基于原理的方法定义了7个指导原则，这些原则对于在公司内开发和保持强大且有意义的商业分析预测能力是十分重要的。这些原则是为了指导领导队伍实现PBA所能够传递给组织的竞争利益和回报。
　　后面将定义和描述每个原则，其顺序并不重要。重要的是它们是为了获得最有效的职能能力并取得成功而部署的相互结合的一套原则体系。
　　3.2原则1：证明强烈的因果关系
　　因果关系是某个事件（原因或驱动因子）与下一个事件（效果或结果）之间的关系，之后的事件是之前事件的结果。为了能够成功预测结果，理解事件（驱动因素）之间的因果联系是非常重要的。关键问题是：“如果此事出现，则因此将发生什么？”简单的因果关系例子包括：如果人数增加，则费用也增加；或者，如果发货错误增加，客户忠诚度和最终收入将下降。在医药行业的发展中，临床数据错误的数量将会延缓临床试验进程并因此拉长这一周期的时间，最终延缓药物投放市场，并减少预期收入。对因果关系的衡量和有效描述能够提升预测收入的能力。在预测模型中，对模型所用到的因果关系进行事后检验的技术同样也能够帮助提供关于所采取措施的效果的洞察。
　　PBA应当能够合理预测未来收入，它应当建立在可证明的因果联系基础上而不是基于最乐观的猜测。选择的每个措施都应当是代表了组织的战略、对策、目标和举措并且与之匹配的因果联系链条的一部分。流程改进工作聚焦于流程的输入和输出，它们通常要能够快捷地突出输入和输出之间的因果关系——这些输入和输出通常不称作过程指标和结果指标，而被称为前向（过程）指标和滞后（结果）指标。过程指标通常影响和改变时间周期或数据错误这类问题。结果指标对于做出改变总是已经太晚，例如每股净收入或每股盈余。适当而平衡地使用过程指标和结果指标来显示因果关系，可以使PBA更好地预测收入。
　　基于PBA制定决策的能力需要对组织内部经济情况具有洞察力，而这反过来需要来自组织的成本系统的信息和分析。所以组织通过外部变化驱动因子理解因果环的能力需要与内部流程和资源相结合，它最终做出必须反应所带来的成本和投资。组织的PBA和成本系统应当能够有效分析所预测的场景带来的影响，这样才能理解对运营的潜在影响并做出反应。PBA流程能正确处理从情景规划流程中得出的不确定性和假设情况。
　　第10章 对边际费用分析进行了详细讨论。
　　3.3原则2：财务与非财务、内部与外部相结合的-套平衡测量虽然组织可能拥有相当大量的数据，但通常只聚焦于一个或很少几个测量指标，这导致对组织绩效的看法不全面。对于产品开发，一个核心测量指标可能是发展到新阶段的创新的数量。销售人员可能会关闭掉不能带来盈利的交易，而产品开发部门可能会将一个潜在的坏产品向前推进。
　　这清楚表明综合平衡测量的必要性，以及对做出选择的能力的需要。“如果我签下这个交易，我的边际利润会减少，”或者“如果我推进这个不好的产品，我就会在不能带来收入的产品上花更多的钱。”一套平衡测量能够帮助制定决策，特别是关于取舍的决策。
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第一部分 “为什么
第1章 为何说分析将是下一个竞争优势所在？
1.1 分析：只是一项技能，还是一项职业？
1.2 商业智能VS分析VS决策
1.3 高管和经理如何在应用公认方法的过程中成长？
1.4 填空：哪个X最接近于Y？
1.5 商业分析预测和决策管理
1.6 商业分析预测：下一个“新”高潮
1.7 改变游戏的高潮：基于决策的自动化管理
1.8 先入之见的偏差
1.9 分析师想象力迸发出创造力并产生信心
1.10 犯错VS困惑
1.11 歧义和不确定是你的朋友
1.12 先做重要的事——商业分析预测
1.13 如果你就能做到
1.14 注释
第2章 商业分析预测模式
2.1 建立商业分析预测的业务案例
2.2 商业伙伴的角色和贡献
2.3 小结
2.4 注释

第二部分 原则和实践
第3章 开发商业分析预测的指导原则
3.1 定义一系列相关原则
3.2 原则1：证明强烈的因果关系
3.3 原则2：财务与非财务、内部与外部相结合的一套平衡测量
3.4 原则3：对决策制定者而言相关、可靠且及时
3.5 原则4：确认数据整体性
3.6 原则5：可获得、可理解且组织有序
3.7 原则6：融入管理流程
3.8 原则7：驱动行为和结果
3.9 小结
第4章 开发商业分析预测功能
4.1 启动
4.2 选择期望的目标状态
4.3 采用PBA框架
4.4 开发框架
4.5 小结
4.6 注释
第5章 部署商业分析预测职能
5.1 将绩效管理与分析结合起来
5.2 绩效管理系统
5.3 贯彻绩效计分卡
5.4 管理审核流程
5.5 实施途径
5.6 变革管理
5.7 小结
5.8 注释

第三部分 案例研究
第6章 商业分析预测的Metlife案例研究
6.1 绩效管理项目
6.2 实施MOR项目
6.3 利益和教训
6.4 小结
6.5 注释
第7章 生物制药业的绩效预测分析
7.1 案例研究
7.2 小结
7.3 注释

第四部分 结合业务方法和技术
第8章 为何公司会(因为非理性决策)陷入失败？
8.1 非理性决策的制定
8.2 为什么大型成功公司会陷入失败？
8.3 从数据到洞察
8.4 通过信息资产提高投资回报
8.5 出现对分析的需求
8.6 小结
8.7 注释
第9章 商业智能、商业分析和企业绩效管理的结合
9.1 商业智能、商业分析和企业绩效管理之间的关系
9.2 克服障碍
9.3 小结
9.4 注释
第10章 预测会计和边际费用分析
10.1 从成本动因区分出业务驱动因素的逻辑图
10.2 会计方法的混淆
10.3 管理会计的历史性变革
10.4 一个会计框架和分类
10.5 是什么？又如何？以后会如何？
10.6 成本会计方法的共存
10.7 预测会计涉及的边际费用计算
10.8 管理会计的目标是什么？
10.9 用管理会计的信息制定何种类型的决策？
10.10 将作业成本法/作业成本管理作为商业预测会计的基础
10.11 主线：能力只作为资源存在
10.12 预测会计涉及边际费用计算
10.13 分解信息流
10.14 对费用估算方法进行比较和对照的框架
10.15 建立成本预测模型
10.16 成本核算方法的争论
10.17 小结
10.18 注释
第11章 基于驱动的预算和滚动预测
11.1 预算的变革历史
11.2 会计和财务的重要变化
11.3 将财务管理结合到信息传递入口处
11.4 将资金投入你战略所在之处
11.5 预算存在的问题
11.6 是项目和方案，而不是战略目标产生价值
11.7 基于驱动的资源能力和支出计划
11.8 通过风险评估网格降低风险
11.9 4种类型的预算支出：运营型、资本型、战略型和风险型
11.10 从静态年度预算到滚动财务预测
11.11 战略管理是可以学习的
11.12 小结
11.13 注释

第五部分 趋势和组织面临的挑战
第12章 CFO趋势
12.1 变革的阻力和现有能力的推测
12.2 商业分析在财务和会计上应用不充分的证据
12.3 CFO职能尚需进步的发人深省的迹象
12.4 通过分析从抱负到实践
12.5 抵达成功
12.6 CFO功能需要挑战极限
12.7 小结
12.8 注释
第13章 组织面临的挑战
13.1 延缓采用分析的主要障碍
13.2 分析的幸福与浪漫
13.3 为何信心动摇，鼓吹却加强？
13.4 早期接受者和落后者
13.5 如何克服对变革的抵制？
13.6 生成分析文化的时机就是现在
13.7 商业分析预测：废话或是审慎？
13.8 两种员工
13.9 不平等的决策权
13.10 什么因素有助于组织提升？
13.11 分析：怀疑派VS狂热者
13.12 商业分析预测最大化：自上而下或是自下而上？
13.13 分析师追求人们认为法实现的成就
13.14 分析师可以是领导者
13.15 小结
13.16 注释

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