[美]罗伯特· S. 卡普兰

平衡计分卡方法的创始人，美国平衡计分卡协会主席。哈佛商学院研究领导能力开发的马文·鲍尔（Marvin Bower）讲座教授。他为北美和欧洲的许多头部公司的绩效和成本管理系统担任设计顾问，并在全球各地演讲。他曾任职于哈佛大学长达18年；此前曾执教于卡内基梅隆大学泰珀商学院达16年之久，其中1977—1983年担任该商学院主任。

[美]戴维· P. 诺顿

平衡计分卡协会创始人、主席兼企业CEO。在创办平衡计分卡协会之前，诺顿博士是复兴全球战略集团的创始人之一，并担任总裁。他与罗伯特· S. 卡普兰教授合著的论著包括：《平衡计分卡》《战略地图》《组织协同》《战略中心型组织》。

《平衡计分卡战略实践》是卡普兰教授和诺顿博士继《组织协同》之后推出的重磅力作。《平衡计分卡战略实践》堪称以平衡计分卡理论为核心进行战略管理的集大成之作，引导企业构建并运行一套有效的从战略制定到运营执行，从战略监控再到战略检验修正的闭环管理体系，同时还整合了两位作者在管理领域中其他创见，如战略开发、运营管理和改善、作业成本法等。很多高管和管理专家都认为这本《平衡计分卡战略实践》是有关战略的颠覆之作。

宁向东

清华大学经济管理学院创新创业与战略系教授、博士生导师

这本书是一座学术立交桥。卡普兰教授和诺顿博士整合了战略执行的学术体系，搭建起一个更具有实际操作性的战略分析新模式。这本书也是一本具体可操作的行动指南。它提出了一个整合战略计划与运营执行的六阶段管理体系，又将行动的细节推上了一个新高度。

解冻

万科企业股份有限公司监事会主席

企业管理者经常谈到令人头疼的话题中，执行力往往是其中之一。如果仅仅把执行当作一种态度，这个话题再讨论也难有突破。卡普兰和诺顿在这本书中，把执行落实成了具体的工具，让执行真实得可以触摸得到，这对企业管理大有裨益。

勒尼·莫博涅

《蓝海战略》合著者

这本书对于所有在战略和执行之间苦苦寻求平衡的高管们来说，有着重大意义。卡普兰和诺顿阐述了一个完整而详尽的管理体系，它促使战略自上而下地执行。

推荐序1 学术立交桥兼行动指南 I

推荐序2 从“平衡计分卡”到“战略计分卡”——对话卡普兰教授 VII

推荐序3 连接战略与运营，创造共同的未来 XI

中文版序 XV

前 言 战略落地需要体系化方法 XVII

第 1 章　　如何连接战略与运营 001

企业需要一个能够整合战略规划与运营执行的六阶段管理体系，它是实现卓越绩效的有力工具。

第 2 章　　制定战略 033

分析内外部信息，回顾公司的使命、价值观和愿景，对公司战略进行微调或变革。

第 3 章　　规划战略 067

从战略到战略地图、战略主题直至目标值与衡量指标，使战略具有可执行性。

第 4 章　　战略性行动方案：将战略转化为行动 101

在战略主题的基础上，选择和管理战略性行动方案，实现短期行动计划与长期战略的协同。

第 5 章　　协同组织单元与员工 123

成功的战略执行离不开纵向、横向的组织单元协同，离不开充分的战略沟通，离不开战略与员工发展及薪酬制度的挂钩。

第 6 章　　规划运营：结合流程改进 157

确定战略性流程，通过运营仪表盘获得反馈，再通过共享最佳实践实现战略性流程的全面改进。

第 7 章　　规划运营：销售预测、资源配置和动态预算 187

通过客观分析，预测销售情况，形成分解的销售和运营计划，利用时间驱动作业成本模型确定资源配置，从而制定整体和分解的损益表。

第 8 章　　运营回顾会议和战略回顾会议 223

运营回顾会议和战略回顾会议有不同的会议频率、不同的参会人员、不同的会议议程，但它们共同确保组织不偏离战略的轨道。

第 9 章　　战略检验与调整会议 253

通过深入分析内部运营数据与外部环境信息，实现运营到战略的反向连接。

第 10 章　 战略管理办公室 281

战略管理办公室是构建者、流程管理者和整合者。无论你叫它什么，它的职能都是成功战略执行不可或缺的。

译者后记　 305