本书由世界一流财务管理体系建设与评价课题组编著。课题组由国务院国资委副主任袁野同志担任总顾问，国务院国资委副主任赵世堂同志、北京国家会计学院院长秦荣生同志任组长，国务院国资委相关厅局负责同志、北京国家会计学院相关学者专家及绩优央企财务部门工作人员任课题组成员。

出版说明
前言
总论篇
第1章课题研究的背景、目的和方法
1.1课题研究的背景
1.1.1集团化企业财务管理演进的启示
1.1.2信息技术进步驱动财务管理创新
1.1.3理论发展推动财务管理创新
1.1.4转变经济增长方式对央企财务管理工作提出新要求
1.1.5国有企业做强做优要求央企财务工作取得新进步
1.2课题研究的目的
1.2.1系统总结绩优央企财务管理工作实践
1.2.2推广应用央企优秀财务管理方法
1.2.3思考央企财务转型升级未来方向
1.3课题研究的方法
1.3.1理论研究
1.3.2调查研究
1.3.3案例研究
1.3.4对比研究
1.4本章小结
第2章绩优央企财务管理演进之路
2.1航天科技：构建世界一流大型航天企业集团财务管理体系
2.1.1航天科技财务管理演变历程
2.1.2突出系统工程理念的财务管理机制
2.1.3航天强国建设新阶段的财务管理转型之路
2.2兵器工业集团：以集团化财务管理体系支撑先进兵器工业建设
2.2.1兵器工业集团的战略演变与财务管理实践
2.2.2提出“建设具有全球竞争力的世界一流企业”的战略定位
2.2.3不断健全财务管理“一个核心、五大体系”，全面支撑兵器工业高质量发展
2.3中国电科：构建使命引领价值创造型财务管理体系
2.3.1中国电科战略演进与财务管理历程
2.3.2财务管理成效
2.4中国海油：深化精益管理，推进财务转型，助力中国特色国际一流能源公司建设
2.4.1中国海油发展历程及财务管理变革
2.4.2“建设中国特色国际一流能源公司”使命与愿景
2.4.3强力助推公司发展的财务管理转型
2.5国家电网：集团化企业“开放协同、智慧共享”财务管理新模式
2.5.1国家电网概况与财务历史沿革
2.5.2国家电网财务管理新模式的内涵
2.5.3运行机制
2.5.4技术支撑
2.6中国移动：推进“三型一化”转型，助力创建世界一流信息服务科技创新公司
2.6.1中国移动的战略演变及财务发展历程
2.6.2中国移动创世界一流“力量大厦”战略
2.6.3中国移动“三型一化”财务管理体系
2.7国投：打造与国有资本投资公司相适应的财务管理体系
2.7.1以财务规划为引领，形成不断精进的财务管理模式提升机制
2.7.2打造与国有资本投资公司相适应的财务管理模式
2.7.3进一步加强建设世界一流财务管理体系的思考
2.8招商局集团：构建支撑高质量发展的价值创造型财务管理体系
2.8.1招商局集团财务体系历史沿革
2.8.2“建设具有全球竞争力的世界一流企业”战略定位与规划
2.8.3支撑集团战略定位的财务管理转型升级思路与方向
2.9本章小结
第3章绩优央企未来财务管理框架
3.1财务转型升级的客观环境与驱动因素
3.2财务转型升级的观念要求与思维路径
3.2.1业务化观念与流程化路径
3.2.2伙伴化观念与独立性身份的关系
3.2.3服务与监督并重
3.2.4以数字化助推财务转型升级
3.3未来集团财务的引领理念
3.3.1立足实际、主动变革
3.3.2技术赋能、精益求精
3.3.3开放协同、服务共享
3.4集团财务管理内容
3.4.1融资与资本结构管理
3.4.2投资、并购与产权管理
3.4.3项目决策与长期资产管控
3.4.4营运资本管理与资金管理
3.4.5税收合规管理
3.4.6成本费用管理
3.4.7重大财务事项管理
3.5集团财务管理流程
3.5.1财务战略与规划
3.5.2财务计划与全面预算管理
3.5.3执行、核算与分析
3.5.4财务过程管控
3.5.5绩效管理
3.6未来集团财务管理体系的功能框架
3.6.1以资源配置为核心
3.6.2守住风险管理的底线
3.6.3追求价值创造的目标
3.6.4三保障
3.7本章小结
功能篇
第4章以资源配置为核心
4.1以战略规划制定与落地为导向的资源配置
4.1.1全面平衡发展机会与风险约束之间的关系
4.1.2资源的集中和精益化管控配置与企业规模边界管控之间的关系
4.1.3放大国有资本控制力
4.1.4推进战略级的业财融合预算管理
4.2强化资源配置的负债约束
4.2.1加强国有企业资产负债约束的政策要求
4.2.2兵器工业集团：强化边界管控工具运用
4.2.3国家电网：以自由现金流为核心的投资约束机制
4.2.4中国移动：低负债率稳健运行
4.2.5国投：主动管控债务风险、服务国家重大项目
4.3以全面预算管理为平台
4.3.1航天科技：航天特色的战略预算管理
4.3.2中国电科：强化预算管控促进研究所高质量发展
4.3.3中国海油：目标引领全面预算管理价值
4.3.4国家电网：发挥全面预算管理引领作用
4.3.5中国移动：战略导向的全面预算管理
4.3.6国投：预算管理以业务计划为基础
4.3.7招商局集团：战略管理与预算管理紧密结合
4.4以资金集中管控为核心
4.4.1兵器工业集团：健全集团化资金管理与平衡保障体系
4.4.2中国电科：全方位实施资金集中管理
4.4.3中国海油：资金账户统筹集中管理
4.4.4国家电网：“1233”新型资金管理体系
4.4.5中国移动：全面推进资金集中管理
4.4.6国投：“一体两翼”的资金管理体系
4.4.7招商局集团：强化整体流动性管理
4.5以放大国有资本控制力为抓手
4.5.1中国海油：增强国有资本控制力
4.5.2国家电网：积极发挥国有资本带动力
4.5.3中国移动：加强产业链控制力
4.5.4国投：强化并购业务财务管理
4.5.5招商局集团：发挥财务并购产业整合职能
4.6本