秦朔，知名媒体人、人文财经观察家，原《南风窗》《第一财经日报》总编辑，新媒体品牌“秦朔朋友圈”发起人。

在国家大力弘扬企业家精神，倡导实实在在、心无旁骛做实体经济的背景下，著名媒体人、人文财经观察家秦朔，深入世界“隐形冠军”企业、2018年中国工业大奖得主巨石集团有限公司，及其发起方振石控股集团有限公司，撰写了创始人张毓强艰难创业，不断创新，在工业领域勇攀世界*高水平，为打造***中国工业企业努力奋斗的故事。

中国巨石是2B领域的“隐形冠军”，是央企混合所有制改革“国民共进”的亮丽样板，是“一带一路”投资的璀璨明珠。作为振石控股集团董事局主席、中国巨石总裁、巨石集团董事长兼CEO，张毓强被《福布斯》中文版评为“中国上市公司*佳CEO”，其创办的振石控股集团也是一家多元化、国际化的企业，名列中国民营企业500强、中国制造业企业500强。

本书以张毓强的人生故事为主线，将振石、巨石的创业发展经历串联起来，为我们生动再现了世界“隐形冠军”企业的诞生历程，解读了一位中国工业家的精神谜语。

中国巨石是一个企业改革的故事，是一个技术创新的故事，是一个精细管理的故事，是一个走出去开拓国际市场的故事。——中国上市公司协会会长 宋志平

张毓强不仅是一个严格注重管理的人，而且是特别突出地把科技变成生产力的企业家，这在我们国家是非常少见的。——联想集团创始人 柳传志

巨石变巨人，为中国玻纤工业现代化做贡献。——原国家建材局局长 张人为

从一个小镇上的布厂的挑水工，到十几家成功企业包括两家世界“隐形冠军”企业的创办者，张毓强的经历是当代企业家精神的真实写照。——复旦大学管理学院院长 陆雄文

张毓强不仅是浙商的代表，也从中国制造到中国智造的代表。他的很多工作法都值得借鉴和推广。——著名财经作家 吴晓波

融入当地，强者自强

在“一带一路”上，巨石埃及宛如一颗耀眼的明珠，熠熠生辉。

我去埃及采访时，巨石埃及总投资已经超过6亿美元，不仅建成3条池窑拉丝生产线，矿粉原料、包装材料、化工原料等配套项目也已经全部到位，项目年产值超过2.2亿美元，出口创汇近2亿美元，4年累计向埃及政府缴税3.1亿埃镑。在中埃苏伊士经贸合作区，巨石是最为成功的项目。巨石入园后，带动了一批上下游企业进入，整个园区变得生机勃勃。目前一期（起步区）1.34平方千米已全部建成。2016年1月21日，在埃及进行访问的中国国家主席习近平和埃及总统塞西还共同出席了中埃苏伊士经贸合作区二期（扩展区）揭牌仪式，二期6平方千米的建设工作正在顺利进行，入驻企业已有70多家，累计吸引投资超过10亿美元，为当地创造就业岗位约3300 个。

我采访时，担任巨石埃及公司总经理的是张文超。他是宁夏人，2001年加入巨石，在三班倒的车间里干了两三年，后来到日班，再到窑炉维护队，再到车间当副主任、主任、厂长。他是2015 年7 月31 日到埃及的，一直干到2017 年底。2016 年6 月18 日二期8 万吨池窑拉丝项目点火时，就是他和巨石埃及董事长曹国荣共同按下点火按钮。他希望我能展示巨石埃及可歌可泣的一面，但也不要回避遇到的困难和挑战。

万事开头难，巨石埃及第一个年产8 万吨项目最难，前期难，正式开始生产后也出现了开机率不高的问题。经过分析，主要是阿斯旺、西奈等地的粉料供应商提供的高岭土质量不稳定，2015 年底，巨石埃及断然决定，自己投资粉料车间，由国内的磊石公司具体负责。虽然矿石的来源还是本地的，但整个加工过程优化了很多，开机率很快就稳定了。

“还有一些问题，是我们的意识不到位。比如2014 年时，由于对埃及当地的安全保护制度不是特别清楚，没有设立EHS（环境管理和职业健康安全管理体系）这个部门，出了个别工伤后，埃及员工情绪很大，引发过一次罢工。我弄清楚状况后，赶紧跟当地的企业沟通，后来我们设了诊所，买了救护车，专门设立了EHS 部门。磨合的关键在于，员工有反馈，要马上去落实。我们和当地员工每天生活在一起，吃在一起，工作在一起，上班和下班都有交流，只要有心，并不难发现问题。”

“当我们真正对员工负责，有响应之后，员工也会感同身受。2016 年斋月结束，过宰牲节，我们碰到一次停电事故，工厂没法生产，结果当天回家过节的所有中层干部，所有埃及工人都赶了回来，我们一起抢修。通过几年的磨合和相互认同，我们已经融合在一起了。”

回顾整个巨石埃及的奋斗历程，为什么能成功？归根到底一句话，就是立足当地，融入当地，同时在商言商，强者自强。具体而言，有以下五点：

1.从生产要素配置的角度，这个项目本身具备市场合理性与经济合理性。张毓强说，埃及具备生产要素条件，只是保障系数、安全系数没那么高，比如电的稳定性有问题。但你不能什么条件都具备了才来，那就没有机会了。从产业的角度看，玻纤是大工业，门槛高，对原材料、技术、资金、设备要求高，员工也非常重要，但对其不像劳动密集型企业那么依赖。这种项目被复制的可能性很小，不用像做下游的复合材料那样，竞争者众多，毛利水平迅速降低，很难生存。

2.作为母体的巨石集团有强大的、系统化的管理能力和人力资源支持。巨石是中国制造业的一颗明珠，虽然由于行业特征不为众人所知，但一直被同行视为“神一样的企业”，因为它能做出难以想象的利润水平，在管理精细化、自动化、现代化方面追根究底，深受客户信赖。再大的困难，母体也可以派出力量进行支援。

3.强大的企业文化和领导力。对公司的无比热爱，每做一件事的执着和信心，从我做起的榜样的力量，绝不后退的韧性与坚持，这一切使得同样一件事，一个机会，别人抓不住，甚至认为不是机会，而巨石能抓住。

巨石在工作上严格要求，在生活上则无比关心员工。张毓强给曹国荣的嘱托是，最重要的一条是保证人的安全。人是第一重要的。所以巨石一开始就派出中国厨师，千方百计让员工吃好。由于管理者远在国外，张毓强甚至承诺，家属可以在家专心带好孩子，公司会专门发放家属补贴。我到埃及采访前，很担心饮食问题。没有想到巨石食堂一周早餐的菜单是这样的：包子，油条，牛肉面，炖鸡面，臊子面，鸡杂面，海鲜面，葱油饼，韭菜盒子，发糕，等等。

4.从战略和文化上真正做到对投资国负责。巨石投资埃及不是权宜之计，而是全心投入，做到“零污染”，投产时的机器设备技术都是最先进的，对埃方员工的文化真正做到换位思考和尊重，还通过招收不少残疾人的方式，协助社会解决弱势群体就业问题。5. 不惧怕问题，而是把问题当成进步的阶梯，义无反顾地走下去。虽然巨石以管理见长，但从原材料开始的每个环节，总有这样那样和预期不一致的问题（如原材料的矿物质含量有差异）。这时不可能指望谁来帮助你解决问题。有人只能看到问题，张毓强则能从中看到机会。他的名言是，人最大的缺点是不相信自己，人最大的优点是能看到自己的缺点并改进之。有人说，埃及本身没有玻纤市场，要等很久。张毓强说，处女地一旦启动，埃及一旦兴起建设高潮，就会带动建材工业，所以机会还在后面呢。

现在巨石埃及项目每吨产品的单位利润高于国内水平，这还是在埃及对电、天然气和水的补贴逐步下降的情况下实现的，就是对这个项目价值的最好说明。

因此，巨石国际化的成功不是偶然的，而是基于系统能力和文化融合能力的成功。

从人力资源看，巨石一开始调动了一些国内员工前往支援建设，但他们认识到，做好埃及本土人才培养工作更重要。根据埃及外国雇员法律的限制，埃及公司绝大部分一线操作岗位必须由本国员工担任。为了确保他们的操作能力过关，巨石将重点的一线操作岗位、生产技术岗位的埃及员工和管理人员都送到桐乡培训。巨石人力资源部和巨石埃及公司根据他们的具体岗位，在国内干部员工中选取优秀人员作为师傅，进行专门的拜师仪式，将培养工作上升到仪式性高度。在固定师傅的基础上，埃及员工必须深入一线操作岗位锻炼，由更多师傅手把手进行教授，掌握生产技能。

沈建英是巨石集团旗下加工玻璃漏板的金石公司的一名氩弧焊工，她是初中学历，2005 年9 月加入金石，没有任何焊接基础，一开始很怕焊接车间的火和电，从零开始，跟着师傅一学就是6 个月，后来成为工匠式的焊工。2015 年，她被派往巨石埃及，成为铂金漏板加工车间的唯一女工。她还有一项工作就是传帮带，要培养两名掌握氩弧焊接技术的员工。一个是巨石成都的袁园，她提前到金石拜师学艺。5 月18 日，师徒二人到埃及，收了埃及员工哈那飞（Hanafy）当徒弟。

沈建英回忆说：“语言不通，很难教，我就让他看，加上手势，基本能明白。我把自己会的都教给了他，希望他们学会后可以教更多的人，把这门手艺传到埃及。”刚到埃及公司，车间还没装空调，40多摄氏度的高温，不干活都冒汗，更别提戴上面罩、手套，穿上长袖服做焊接了。焊接时不能有风，电扇也不能开。埃及与中国相差6个时区，沈建英白天工作，下班休息时家人已入梦乡，只能偶尔发个微信报声平安。

沈建英这样的巨石人在埃及传递的是技艺，也是一种精神。她腼腆地说：“我没听说过工匠精神，也不知道怎样的人算工匠，我只是认真做好自己的活儿，焊接好每一块漏板。如果别人做的漏板只能用几个月，我做的能用好几年，就特别高兴。”

从曹国荣、项茹冰这样的患难组合，到沈建英这样的师徒，有一种朴素但卓绝的力量，在异国他乡闪耀。这就是巨石人的力量。

在中埃苏伊士经贸合作区，我碰到了国家开发银行埃及代表处的负责人，此前他在巴西工作过5年。我们交流了“一带一路”上一些项目的得与失，比如一家央企在巴西收购的农粮企业就落入了“陷阱”。在巴西，买地容易，种粮容易，运出去难，因为交通和物流条件很薄弱，只弄好一个环节没有用。但是，尽管“一带一路”上中国企业交了一些学费，可是天下哪有唾手可得的资源等着你收获呢？好机会早已被发达国家采摘几轮了。中国自身比较局限的资源条件、要素成本的上升以及全球反倾销、反补贴的压力，倒逼中国企业必须建立全球意识，进行全球布局。像巨石这样的企业如果不出去，会被憋死。

巨石埃及项目的艰难曲折和最后的成功，对更多走出去的中国企业都有启发。

比如要守法守信，对所在国政府、员工、供应商、客户以诚相待，建立信用和良好形象，这样当地员工才会以为公司工作为荣。又如，文化融合的关键是以人为本，尊重当地的文化和习俗，发扬大爱文化，以德服人，多站在对方的角度考虑问题，尽量满足员工的合理诉求；一定要解放思想，让当地人进入企业的核心管理团队，让他们通过自己的方式和行为习惯来带动员工，按照他们特有的思维方式来领导员工，这样会取得事半功倍的效果。

最后，在管理团队的组建上，要加强管理型人才的配置。许多公司在国外项目建设过程中，配置的管理人员往往以技术型干部为主，他们处理具体问题的能力强，有专业水平，但在管人的过程中往往简单化，缺乏艺术化的管理方法，很容易引起误解和矛盾。国际化最重要的往往不是管事而是管人，只要把人管好，与员工的关系处理好，让所有员工能够积极、主动、快乐地工作，许多问题就会迎刃而解。

但最最重要的，还是那种“无论任何困难，相信我必能成”的气节和点点滴滴、踏踏实实的作风。