魏浩征，劳达咨询集团及塞氏中国研究院创始人，兼任上海人才服务行业协会副会长、全国工商联人力资源服务业委员会委员、上海管理科学学会理事等社会职务，清华大学、上海交通大学、复旦大学、同济大学、中山大学等多所知名高校兼职教授、特聘培训师，多家行业协会专家顾问，国家科技部人才中心特聘导师，数十家企业集团顾问。已出版著作：《组织重启》《裁员误区及风险控制》《对话CHO》《在职管理日记》等。

2005年创办以“让员工关系更美好”为使命的咨询公司和律师事务所：劳达laboroot。经过16年的长足发展，劳达laboroot成为在北上广深等地拥有二十多家分支机构的知名咨询公司和律师事务所，并荣膺行业多项殊荣：大中华区最佳劳动法咨询服务机构、最佳人力资源服务机构、人力资源服务品牌100强、中国企业咨询服务百强、ALP劳动与雇佣上榜律师事务所、ALB中国法律大奖等。2019年将全球自组织知名咨询服务机构塞氏研究院（Semco Style Institute）引入中国。

疫情下的“上海团长”：重新定义组织和领导力

本书已在2022年1月10日截稿，并交付给了出版社的编辑，原本没有“自序”，直接从“前言”导入，进入正题。没想到3月中旬延续至今的上海疫情，使得以“上海团长”为代表的各种“自组织”横空出世，他们用实际行动打造了一个自帮自救的全新生活圈，证明了自组织的强大力量！

遂以下面的文字为“自序”，记录这段生活和工作，希望能给你增加一个新的阅读视角。

魏浩征

2022年4月30日

“疫情”代表的是当今越来越充满不确定性的时代，“上海团长”代表的则是应对不确定性的全新组织和全新领导力—你同意吗？

在尤瓦尔·赫拉利《未来简史》一书的序言中，曾预言21 世纪以后，饥荒、疫情、战争将不再是人类面临的主要议题。然而，仅仅过了两年，COVID—19 疫情席卷全球，战争的危险依然存在；再到2022 年的春天，俄罗斯与乌克兰的战争已经打了两个多月，笔者所在小区封闭了将近两个月—这些，正是“不确定性”的另一个例证。

上海疫情揭示了一个真相：“不确定性”才是这个世界的本质。

我们看到了太多传统组织管理手段在不确定性下的“拉胯”和“脆弱”，但是，“上海团长”在社区如“超级英雄”般的崛起，是不是预示着，我们需要重新定义“组织”和“领导力”了？

01

做“团长”最难的是什么？我在直播间提出这个问题时，观众们给出的答案很多，包括寻找货源；快速组建团队；居家工作、照顾家庭和组织社区团购之间的时间管理；建立信任；安抚邻居的情绪；供应链管理等。

我们知道，疫情期间的“上海团长”，并非来自上级任命，他们是在追求自己和邻居们吃得饱、吃得好的过程中自主生长出来的。因此，“团长”们没有传统组织中的那些头衔、职务和权力，他们靠的，仅剩自己的“领导力”。

因此，我认为最最难的是没有头衔、职务和权力，那么“上海团长”如何领导团队？

现在大多数小区可能邻居之间大多都不认识，即使有认识的，一年也难得说上几次话，信任与沟通本身也是一个问题。那我凭什么相信你这个自封的“团长”能够干这个事？我凭什么把钱交给你？我凭什么参与？我凭什么被你指挥去干这些事（分拣运送分发统计等）？我们为什么听你的？

“团长”的领导力是从哪里来的？我认为这可能是做团长最难的一个问题。这种跟职务、等级、权力没有关系的领导力，绝对是“真领导力”。

02

在上海此轮疫情中，当小区原来的“街道—居委会—业委会—物业公司”的治理体系，无法满足大量社区居民需求的时候，“团长”和志愿者们挺身而出，为基层管理分担了不少压力，其中不乏沪上职场的精英们。

团长与志愿者往往身兼数职：组织拼团（用户运营），寻找货源（商务渠道），物资分发（终端配送），账目核算（财务出纳），退单退货（客服售后）—常常一个人干了传统组织五个部门的活。

这套没有指挥与命令、没有强制与管控、几乎完全扁平化的自管理/ 自组织机制，迅速地运转起来了，并几乎成了一段时间以来社区居民们解决物资问题的主要途径。

社区居民们自发组建的“团长”带领的小组织，人手不多，很大一部分还都是“团购”的业余选手，但是，我们看到的是一份份人效比奇高的成绩单。

这些小组织是如何去解决、去实现传统的很多大组织所没有解决的问题的？有些传统大组织所搞不定的物资闭环（用相对合理的价格解决大家吃饱饭吃好饭的问题），这样一些小组织是怎么搞定的？比“大组织”更强大的力量来自哪里？“小组织”是怎么能做到“大组织”没有做到的事情的？

很多传统的大组织，是以自己的流程为中心，是以自己的职能为中心，你上面给我一个命令，我执行命令，按流程走，但他常常忘了他的初心是什么。

“团长”们的自组织，体现出的不是对刻板流程、僵硬规则的遵守，而是本着“以人民为中心”“吃饱吃好”等朴素价值观，在没有金钱动机和上级命令下，自驱、自发、自主、自愿作出的社会责任担当。

“自组织”是为自己干，而不是为完成命令干。“自组织”的主要驱动力不是金钱、物质，而是社群认可、意义感和成就感。在“上海团长”的自组织中，利他之心成了原动力，在帮助自己和小区邻居实现“蔬菜自由”的同时，团长与志愿者们收获了马斯洛需求的最高层次—自我实现。

“自组织”主张一线人员自主决策，没有那么多的审批流程和条条框框。本着“让小区居民们吃得饱与吃得好”的目标，分布式各司其职、百花齐放的“自组织”更能够快速响应变化。

前言 重启组织：范式革命

PART 1为什么我们需要自驱型组织

第一章 乌卡时代的“组织力” 015

乌卡时代：适者生存 016

不确定时代需要的四个核心“组织力” 022

案例：组织力的背后是人性洞察——海底捞、塞氏企业和北欧航空的倒金字塔

第二章 以“自驱动”应对“不确定性” 037

沿着旧地图，一定找不到新大陆 038

自组织、自驱型组织与传统组织 040

自驱型组织是如何提升企业盈利能力与适应性的 046

案例：混中有序的自驱进化——奥托立夫SWAT组织创新实践 057

PART 2关于自驱型组织的七个基本认知

第三章 自驱型组织的四个理念 069

视员工为“人”而非“工具” 070

“不管”比“管”更高绩效 074

客户导向 081

最小化层级与信息流动 085

关联阅读：公司制度，要更简化，还是更详细？ 091

第四章 自驱型组织的三大原则 099

信任先行 100

共识驱动 121

团队自管理 140

关联阅读：争议“阿米巴”：为何中国落地难？ 166

PART 3打造自驱型组织的五大关键实践

第五章 领导力变革：自驱型组织领导力 179

为什么要变革：定义原因 180

领导力1.0到4.0的进阶 182

自驱型组织中的管理者新角色 188

形成推进自驱型组织变革的具体计划 190

案例：用100名教练取代300名经理——荷兰银行的自组织变革 193

第六章 战略刷新：建立团队的共同目标 197

意义萃取及企业文化共创 198

战略刷新与战略澄清 204

如何建立共同目标及达成战略共识 209

关联阅读：华为的成功，是企业文化的成功 216

第七章 组织重启：自驱型组织架构改革 221

基本原则与方法 222

团队做小，组织做大 225

从职能型团队转向跨部门全能团队 230

局部试点，循序渐进 237

案例：小组制的新动力——韩都衣舍的“小组裂变”自驱创业 241

第八章 员工激活：放权、边界和团队自管理 247

科学放权及边界设定 248

团队自管理的五个关键技能 257

自管理团队的敏捷决策模型 263

自管理团队的工作机制 268

适度管控：仅在必要时介入 272

案例：40位员工如何“管理”1.5万名护理员

—博组客的自管理实践 279

第九章 员工激活：重新定义用工与薪酬 287

多元化用工设计：人力资源管理价值链的改变 288

人力资本优先于财务资本 302

非物质性薪酬：驱动力3.0 307

关联阅读：华为任正非“为轮值CEO鸣锣开道” 310

后记 318