罗熙昶，策略投资顾问、创新创业投资导师，上海一诺唯新企业管理咨询公司合伙人、首席培训师，中产网、上海大成等多家智库研究员。从业20余年，带领熙昶团队专注于企业管理及投融资领域，坚持“投智+投资”双轮驱动型投资，为数十家大中型企业及政府部门提供投资和咨询服务，内容主要包括基于投资价值的企业发展战略、企业并购实操、“双创”园区发展战略规划、地方招商引资操作、产业园区运营等。自2012年开始，陆续完成《战略规划》（第2版）、《资本运作之道：兼并收购操作实务》、《集团管控》、《现代招商引资操作实务》（第2版）、《现代产业园区战略规划及运营管理》等著作；同时完成翻译著作16部，内容涉及股市投资操作、策略投资、期权期货、金融市场运行和影响力投资等。

　　乔治·约瑟夫·斯蒂格勒认为：“一家企业通过兼并其竞争对手的途径成为巨型企业，是现代经济史上的一个突出现象。”回顾优秀企业发展历程，我们就会发现：企业在优秀过程中，都是通过某种方式、某种程度的兼并或合并成长起来的，几乎没有一家大公司能主要靠内部扩张迅速成长起来。
　　然而，投资并购绝对不是一件简单的事情。如何以资本为纽带、以实业为载体、以管理为手段，实现企业长期可持续发展？如何“众里寻他千百度”，投资到好的并购项目，破解并购领域“70%失败、20%打平、10%成功”的魔咒？如何练就“火眼金睛”，通过理性的尽职调查，真正达到投资新境界——不被他人忽悠、不为他人解套？如何加强对投资项目的管理，高效完成并购整合，确保预期目标的实现？这一系列问题不仅考验着企业高管的智慧，也见证着无数企业的兴起与衰落。
　　进入资本与产业共生的新时代，越来越多的并购由“价值发现”转变为“战略发掘”，其根本目的在于追求竞争上的长期战略优势，使企业适应不断变化的环境，而非单纯追求规模扩大、财务上的短期盈利。成功的投资并购始于战略，企业并购活动要在战略指导下开展，不能脱离企业的战略定位和战略目标，企业战略选择在很大程度上决定着并购目标选择、谈判、整合及管理。

引言
第1章 强大的并购力量
1．1 持续扩张的动力
1．2 奇怪的“并购悖论
1．3 并购是什么？
1．4 并购有风险，企业须谨慎

第2章 战略性并购
2．1 从战略层面审视并购
2．2 并购提供战略动力
2．3 战略性并购的成功举措

第3章 清晰的并购流程
3．1 建立科学的并购流程
3．2 开展充分的并购准备
3．3 高效推进并购实施
3．4 加强并购整合管理

第4章 精准的并购目标
4．1 寻找并购目标企业
4．2 收集和分析并购信息
4．3 筛选和确定并购目标
4．4 并购目标系统分析

第5章 详尽的并购尽职调查
5．1 尽职调查是成功并购的前提
5．2 尽职调查内容
5．3 尽职调查实施
5．4 尽职调查关键点

第6章 科学的并购估值
6．1 并购估值是并购的核心
6．2 并购目标企业估值影响因素
6．3 目标企业估值方法
6．4 并购估值的关键点

第7章 双赢的并购谈判
7．1 认识并购谈判
7．2 APRAM谈判模式
7．3 高效的谈判团队

第8章 灵活的并购谈判技巧
8．1 并购谈判前期技巧
8．2 并购谈判中期技巧
8．3 并购谈判后期技巧

第9章 完善的交易结构设计
9．1 交易结构设计
9．2 交易结构影响因素
9．3 交易结构基本模式

第10章 全面的并购整合
10．1 科学，还是艺术？
10．2 并购整合模式
10．3 并购整合管理

第11章 多样化的并购整合策略
11．1 企业战略整合
11．2 企业文化整合
11．3 人力资源整合
11．4 财务整合
11．5 其他关键整合

第12章 严谨的并购风险管控
12．1 理解并购风险
12．2 并购风险类型
12．3 并购风险管理的价值
12．4 并购风险管控

附录
附录1 并购项目尽职调查资料清单
附录2 股权投资尽职调查的十大要诀
附录3 测试：你是否适合并购谈判7
附录4 世界各国商务谈判的特点和对策
附录5 并购操作Q＆A