《中公版·2021小白学注会:公司战略与风险管理》本书共包括2大部分内容，具体目录如下：
第一部分 初识战略篇
战略——无处不在
第二部分 深知战略篇
专题一战略管理
第一节战略的概念
第二节使命
第三节战略层次
专题二战略管理过程
专题三战略变革管理
第一节战略变革的基本理念
第二节战略变革的实现
专题四宏观环境分析
专题五产业环境分析
第一节产品生命周期
第二节五力模型
第三节成功关键因素
专题六竞争环境分析和国家竞争优势分析
第一节战略群组分析
第二节竞争对手分析
第三节国家竞争优势（钻石模型）分析
专题七资源和能力分析
第一节资源分析
第二节企业能力分析
第三节企业的核心能力
专题八价值链分析
专题九波士顿矩阵
专题十SWOT分析
专题十一总体战略
第一节发展战略
第二节收缩战略
第三节发展战略的主要途径
专题十二业务单位战略
第一节基本竞争战略
第二节中小企业竞争战略
第三节蓝海战略
专题十三职能战略
第一节市场营销战略
第二节研究与开发战略
第三节生产运营战略
第四节采购战略
第五节财务战略
专题十四国际化经营战略
第一节企业国际化经营动因
第二节国际市场进入模式
第三节国际化经营的战略类型
第四节新兴市场的企业战略
专题十五公司战略与组织结构
第一节组织结构的构成要素
第二节纵向分工结构
第三节横向分工结构的基本类型
第四节横向分工结构的协调机制
第五节组织结构与战略的关系
第六节组织的战略类型
专题十六公司战略与企业文化
第一节企业文化的概念和类型
第二节战略稳定性与文化适应性
专题十七战略控制
第一节战略失效
第二节预算与预算控制
第三节平衡计分卡
专题十八战略管理中的权力与利益相关者
第一节企业利益相关者的利益矛盾与均衡
第二节权力与战略过程
专题十九信息技术在战略管理中的作用
第一节信息技术与组织变革
第二节信息技术与竞争战略
第三节信息技术与企业价值链网
第四节大数据时代企业战略转型
专题二十三大公司治理问题
第一节经理人对于股东的“内部人控制”问题
第二节终极股东对中小股东的“隧道挖掘”问题
专题二十一风险管理基本原理
专题二十二风险管理基本流程
专题二十三风险管理体系
第一节风险管理策略
第二节风险管理组织职能体系
第三节内部控制系统
第四节风险理财措施
第五节风险管理信息系统
专题二十四风险管理技术与方法
专题二十五跨章节综合

第一部分
初识战略篇
The first step is as good as half over
第一步是关键的一步。
第一部分初识战略篇
公司战略与风险管理
战略——无处不在
战略一词源于军事，指军事家们对战争全局的规划和指挥，后被运用于企业管理中。当前的企业管理中，战略的意义尤为重要，是企业管理的核心。学习战略需要储备哪些知识呢？让我们先来了解几个小故事，从故事中学知识，从知识中了解战略。
生活里的光
青岛啤酒是我国家喻户晓的名牌产品。根据一份市场调查，3 400个家庭选出他们熟悉的10个品牌，其中9个都是诸如“可口可乐”“松下”“日立”等国外品牌，中国人所推选的国产品牌只有一个，那就是“青岛啤酒”。青岛啤酒是我国啤酒业的骄傲，它采用著名的崂山矿泉酿制，口味纯正细腻，长期以来深受消费者的青睐，其销量不仅在国内市场上遥遥领先，而且已走出国门，其出口量占我国啤酒总出口量的98%。青岛啤酒早在1906年就获得慕尼黑金牌奖，此后又多次获得国际国内各种奖项。可以毫不夸张地说，青岛啤酒已是国人心目中“誉满全球”的驰名商标。
青岛啤酒已是具有近百年酿造经验的“老字号”，我国啤酒的酿造操作法就是以青岛啤酒为标准而制定的。它的前身是1893年德国人在中国创办的日耳曼啤酒股份有限公司，后被日本人强行收购，解放后又改为青岛啤酒厂。1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并在中国香港和内地上市，取得11亿元的资金。改制后的青岛啤酒股份有限公司，实行董事会领导下的总经理负责制，有了更大的经营自主权，但是企业制度的优化改革和资金的注入开始并没能使它欣欣向荣、蒸蒸日上，反而效益连年滑坡，市场占有率节节败退，由1992年的245％下降到1993年的23％，再到1994年的22％。这种不良的经营状况引起了广泛的关注，有不少人认为青岛啤酒是近年来啤酒大战的受害者，其效益滑坡的原因是这几年随着国内人民生活水平的提高，国外啤酒厂商一致看好中国市场，纷纷向许多国内啤酒厂家注入资金和技术，大大提高了这些厂家的竞争实力，颇具吸引力的价格加上有效的营销策略，自然使青岛啤酒在市场上败下阵来。
那么，面对如此猛烈的竞争攻势，青岛啤酒靠自己的力量还能站得稳脚跟吗？能与洋酒抗衡吗？是否也应加入合资的阵营，将公司的控制权交给无论在资金技术上还是管理水平上都占上风的国外企业来接管？或者打出民族工业的旗号，要求国家制定有关政策予以保护，从而维持生存？
目前，国内啤酒业的形势是，除了燕京啤酒、珠江啤酒和青岛啤酒，其他较为著名的啤酒厂家几乎全部落入外商的手中。各国厂商利用国内啤酒厂资金紧缺、设备和技术落后的困难，注入大量资金，取得国内啤酒厂的控股权，并以自己的洋品牌取代原有的国内品牌，从而占领中国市场。在这种潮流下，中国的民族啤酒业要生存下去，一定要制定一套切实可行的对策。
其实，一些国外啤酒商早已盯上了青岛啤酒，愿意投入大量的资金取得青岛啤酒的控股权。然而青岛啤酒人认为，转让控股权，甚至卖掉自己的牌子，虽然可获得大量外资，有利于企业的生存和发展，但是控股权一旦落入外商手中，中国的啤酒市场将被外商瓜分垄断，巨大的利润落入外商手中，中国的民族啤酒业将永无复生之机。况且，青岛啤酒人在对自己经营不善的状况进行自我诊断之后，认为公司产品在市场上失利的根本原因并不在于缺乏资金。青岛啤酒是H股和A股的上市公司，已取得了大量资金，包括外资，因而青岛啤酒虽然不拒绝外资，但必须保证控制50%以上的股份，牢牢掌握住控股权。在这一方针的指导下，青岛啤酒公司于1995年在北京举行的保护民族啤酒业战略研讨会上提出了“以民族资本为主，以民族品牌为主”的经营原则，并且认为虽然国家为保护自己的民族产业制定了有关政策，对一些民族产业给予了扶持和保护，但作为企业，唯一的生存之道就是在市场竞争中求进取、求发展，若在保护伞下过日子，是绝不能安稳和长久的。
青岛啤酒经营战略的思想是不仅要保存自己的民族品牌，而且要求发展自己的民族品牌。既然具备了资金、设备等实力的优势和品牌质量的优势，那么青岛啤酒在啤酒大战中失利的问题又出在哪里呢？
其实青岛啤酒的问题具有很大的普遍性，正是大多数国有企业在市场转轨时所暴露出的共同症结，也就是在长期的计划经济体制下，企业所形成的经营观念与市场经济不相适应所造成的。长期以来，青岛啤酒一直供不应求，在经营上自然只重生产，不重营销。销售上只是等客户上门，批条子而已，而且在生产上也只重产量和质量，忽视了消费者的需求差异。品种单一，包装简单，产品的附加值低，效益自然就上不去；尤其是面对市场上涌现的大量竞争者，五花八门的品种，令人眼花缭乱的漂亮包装，强大的营销攻势，青岛啤酒自然失去了往昔对消费者的吸引力。
另外，青岛啤酒虽然在上市时取得了不少资金，但在资金运作上显然缺乏魄力和远见。例如，青岛啤酒在企业规模扩张上，仅是单一地进行自我复制，也就是在本地自建新厂。这样就造成了大量产品需要向外地调运，不仅增加了成本，而且造成了流通上的困难和瓶颈，通过这一个例子，就能看出青岛啤酒在资金的运营效率方面的能力是低下的。拥有资金，如何高效地运用，如何通过增量资产将存量资产盘活，从而实现企业资产的保值增值，这对青岛啤酒来说，无疑是个新课题。
针对上述问题，青岛啤酒在市场营销、开发新产品、科研投入和资金运营方面作了不少改进，并取得了显著的成效。
首先在市场营销方面，青岛啤酒决心彻底改变经营观念，做到真正地面向市场、面向消费者，因而成立了销售公司，将全国分为17个区，实行“以层层代理为主，以直销为辅”的销售方式，并抓住恰当的时机，开展多种促销活动。1996年春节期间，公司不失时机地推出了颇具节日喜庆特色的龙凤罐酒、礼品套酒；在广州地区开展了促销活动，大获成功；在澳门开展了返还瓶盖的抽奖活动，大大激发了人们的购买热情，市场占有率迅速提高到66％。
在产品品种方面，青岛啤酒认真分析了消费者的需求差异等市场特点，确定了自己的市场目标定位，于1995年先后推出金质啤酒、棕色啤酒、礼品套酒等一批深受消费者喜爱的特色产品，满足了不同消费群体的需要，从而大大提高了产品的附加值。在销量减少的情况下，利润却上升了25％。
在资本运营方面，青岛啤酒采用了市场经济中常用的收购、兼并、控股等资本运营方式来扩大生产规模，收购了扬州啤酒厂和西安汉斯啤酒厂，以代替投资巨大、周期长、成本高、流通困难的本地建厂方案。
在科技投入方面，青岛啤酒投资2 000万元成立了科研所，在质量改进和新品种开发上下功夫，不仅推出了一批深受消费者喜爱的新品种，而且质量达到10％的优良率，于1995年通过了ISO9002国际质量认证。
通过以上改进措施，青岛啤酒扭转了经营不利的局面。从1996年起，青岛啤酒开始实现大幅度的利润增长，1996年头两个月的利润比上年同期增长了9倍，从此走出低谷，走上了在市场竞争中求生存、求发展的新路子，为我国民族产业的生存和发展提供了有益启示。
照进战略
一、战略分析
战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析主要考虑外部环境分析和内部环境分析，具体如图1-1-1所示。
图1-1-1外部环境分析和内部环境分析
二、战略选择
战略分析与战略选择的定位如图1-1-2所示。
图1-1-2战略分析与战略选择的定位
（一）可选择的战略类型
可选择的战略类型如表1-1-1所示。
表1-1-1可选择的战略类型
战略类型具体的战略选择
总体战略发展战略、稳定战略和收缩战略
业务单位战略基本竞争战略、中小企业竞争战略、蓝海战略
职能战略市场营销战略、生产运营战略、人力资源战略、财务战略等
（二）发展战略
1发展战略的含义
企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的基础上向更高一级的方向发展。
2发展战略的基本类型
发展战略主要包括三种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。
（1）一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。
（2）密集型战略包括市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。
（3）多元化战略是指企业进入与现有产品和市场不同的领域。
3发展战略的主要途径
发展战略一般可采用三种途径：外部发展（并购）、内部发展（新建）和战略联盟。
（三）市场营销战略
市场营销战略是企业市场营销部门根据公司总体战略与业务单位战略规划，在综合考虑外部市场机会及内部资源状况等因素的基础上，确定目标市场，选择相应市场营销策略组合，并予以有效实施和控制的过程。市场营销战略计划的制订是一个相互作用的过程，是一个创造和反复的过程。
1确定目标市场
确定目标市场主要工作是进行市场细分和目标市场选择。
2设计市场营销组合
市场营销组合包括四个基本变量，即产品、价格、地点（渠道）和促销。
陪你成长
【2016·单选题】福海公司是国内一家著名的肉类加工企业。为了保持业绩持续增长，福海公司近年来陆续收购了几家规模较大的养殖场、肉类连锁超市，福海公司采取的发展战略属于（）。
A多元化战略B一体化战略
C产品开发战略D差异化战略
【答案】B。解析：一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延伸业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。福海公司近年来收购了养殖场和肉类连锁超市属于沿着产业链的方向进行收购，属于纵向一体化战略。B项符合题意。
【例题·多选题】下列各项中属于外部环境分析的有（）。
A宏观环境分析B产业环境分析
C竞争环境分析D业

CONTENTS
第一部分
初识战略篇

战略——无处不在
第二部分
深知战略篇

专题一战略管理
第一节战略的概念
第二节使命
第三节战略层次

专题二战略管理过程

专题三战略变革管理
第一节战略变革的基本理念
第二节战略变革的实现

专题四宏观环境分析

专题五产业环境分析
第一节产品生命周期
第二节五力模型
第三节成功关键因素

专题六竞争环境分析和国家竞争优势分析
第一节战略群组分析
第二节竞争对手分析
第三节国家竞争优势（钻石模型）分析

专题七资源和能力分析
第一节企业资源分析
第二节企业能力分析
第三节企业的核心能力

专题八价值链分析

专题九波士顿矩阵

专题十SWOT分析

专题十一总体战略
第一节发展战略
第二节收缩战略
第三节发展战略的主要途径

专题十二业务单位战略
第一节基本竞争战略
第二节中小企业竞争战略
第三节蓝海战略

专题十三职能战略
第一节市场营销战略
第二节研究与开发战略
第三节生产运营战略
第四节采购战略
第五节财务战略

专题十四国际化经营战略
第一节企业国际化经营动因
第二节国际市场进入模式
第三节国际化经营的战略类型
第四节新兴市场的企业战略

专题十五公司战略与组织结构
第一节组织结构的构成要素
第二节纵向分工结构
第三节横向分工结构的基本类型
第四节横向分工结构的协调机制
第五节组织结构与战略的关系
第六节组织的战略类型

专题十六公司战略与企业文化
第一节企业文化的概念和类型
第二节战略稳定性与文化适应性

专题十七战略控制
第一节战略失效
第二节预算与预算控制
第三节平衡计分卡

专题十八战略管理中的权力与利益相关者
第一节企业利益相关者的利益矛盾与均衡
第二节权力与战略过程

专题十九信息技术在战略管理中的作用
第一节信息技术与组织变革
第二节信息技术与竞争战略
第三节信息技术与企业价值链网
第四节大数据时代企业战略转型

专题二十三大公司治理问题
第一节经理人对于股东的“内部人控制”问题
第二节终极股东对中小股东的“隧道挖掘”问题

专题二十一风险管理基本原理

专题二十二风险管理基本流程

专题二十三风险管理体系
第一节风险管理策略
第二节风险管理组织职能体系
第三节内部控制系统
第四节风险理财措施
第五节风险管理信息系统

专题二十四风险管理技术与方法

专题二十五跨章节综合

中公教育·全国分部一览表