杨克军，山东大学工商管理硕士（MBA），现任职华测检测认证集团（股票代码：300012）质量副总裁。2002年起任职于冠智达管理咨询公司，先后担任高级咨询师、培训讲师及总经理等职务。2008年加入华测检测认证集团，先后担任质量总监、事业部总经理以及运营副总裁等职务。工作之余，潜心研究供应链质量管理以及卓越绩效模式的理论与实践，创建“职业钟匠研修会”微信公众号。第一部著作《供应链质量管理：概念、战略及方法》已由中国标准出版社出版。

 

本书是一部写给职业经理人的书，各类质量奖的评审员、咨询师、质量经理无疑是本书重要的读者，掌握企业经营权的经理人则是本书的受益者。

 

长期以来，人们普遍认为卓越绩效模式（PEM）的本质是对全面质量管理（TQM）的标准化、规范化和具体化。然而，将二者划等号是不全面的。事实上，卓越绩效模式涵盖了组织经营管理的所有方面，其本质是对经营管理的标准化、规范化和具体化。本书既是一本帮助CEO提升经营管理绩效的“操作手册”，同时也是一本指导事业部、分/子公司总经理快速成长为集团总经理的“培训手册”。

 

本书通过一个大型案例系统阐述了卓越绩效模式所涉及的各类管理理论和方法、行业实践以及可借鉴的实施方案。根据对美国波多里奇国家质量奖标准《卓越绩效准则》（2017—2018版）的理解，本书一共提炼了五十余种管理理论和方法，遴选了十多个实践案例，并进行了系统的介绍。

 

这些方法包括PEST、五力模型、竞争对手分析、价值链分析、核心竞争力分析、SWOT、波士顿矩阵、GE矩阵、BSC与战略地图、KPI、全面预算管理、标杆管理、实践分享、持续改进与创新、焦点小组座谈法、KANO模型、顾客满意度测评、顾客参与度测评、STO分析法、4P营销理论、QFD、销售漏斗管理、CRM、继任计划和未来领导者的培养、人力资源规划、职业健康与安全管理、员工绩效管理、员工敬业度管理、员工学习和发展、职业生涯规划、BPR、PA、LP、TOC、SCM、质量成本管理、BCM、信息与信息技术管理、信息安全管理、KM、MIS、公司治理系统、利益相关者分析、职业经理人激励机制、合规管理体系、可持续发展、企业社会责任制度等。

 

实践案例包括美国西南航空公司的蓝海战略、“深高速”的企业文化引领战略、美孚石油公司的标杆学习、宝钢集团让每一位员工都成为实践者、P&G的4P营销策略、荷兰皇家航空的客户关系管理、IBM的继任计划、GE的领导力发展体系、NEC后来居上的启示、沃尔玛的“灾难管理”、施乐公司知识管理整体解决方案、红领集团的互联网转型、联合利华以大数据驱动供应链等。

 

 

造钟，而不是报时——寻找造钟

 

师想象你遇到一位有特异功能的人，他在白天或晚上的任何时候，都能够依据太阳和星星说出正确的日期和时间。例如：“现在是1401年4月23日，凌晨2时36分12秒。”这个人一定是一位令人惊叹的报时者，我们很可能因为他的报时能力对他佩服得五体投地。但是如果这个人不报时，转而制造了一个永远可以报时，甚至在他百年之后仍然能报时的时钟，岂不是更令人赞叹不已吗？ 拥有一个伟大的构想，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是“报时”；建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是“造钟”……高瞻远瞩公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个组织、一个会滴答走动的时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品构想打进市场，或利用一次优秀产品生命周期的成长曲线；他们并非致力于取得高瞻远瞩领袖的人格特质，而是采取建筑大师的方法，致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质；他们努力的最大成果不是实质地体现一个伟大的构想，不是表现人格的魅力，不是满足个人的自尊或累积个人的财富，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。

——吉姆•柯林斯 杰里•波勒斯《基业长青》

 

华瑞集团董事长伯士重读《基业长青》上述文字时，时间已经过去了整整十年。十年前，公司营收刚刚迈过亿元大关，而伯士也正当壮年，即便有心不做“报时鸟”而改做“造钟师”，但是25%的年均复合营业增长，加上对“造钟”技术的一知半解，只能让这位清华大学毕业的工学博士望“书”兴叹了。

 

时至今日，公司营收近6亿元人民币，但收入增幅放缓，利润率逐年下滑并即将跌破10%，这让技术出身的伯士倍感压力。工作之余，伯士酷爱学习，常与一些企业家朋友探讨经营管理之道，并对近年来非常流行的卓越绩效模式极为推崇，认为该模式就是自己苦寻多年、能够确保公司基业长青的“造钟”技术。

 

自公司改制以来，伯士长期担任集团董事长兼首席执行官（Chief Executive Officer, CEO），一直走的是“市场+技术”路线，对企业如何“经营管理”研究不多，如今年事渐高（55岁），他希望卸任CEO，寻找一位擅长“造钟”的职业经理人来接替自己，并通过建立卓越绩效模式推动公司迈向“基业长青”的康庄大道。

 

与大多数企业选聘CEO的想法不同，伯士并不打算采用从同行“挖角”或内部提拔的方式。同行“挖角”可能会带来短期的业务增长，但未必能够持续，并且协调新CEO与现有管理团队的文化冲突也是一件令人头痛的事情；选拔“自家成长的经理人”是《基业长青》推荐的做法，但这却不是伯士当前的选择。伯士的目标非常清晰，就是要找到一位“造钟师”，无论其是否有同行业工作经验，重点是具备“造钟”的能力，包括相关知识、技能和经验等。在启动选聘程序之前，伯士向管理团队成员分享了IBM选聘路易斯•郭士纳出任总裁并大获成功的经典案例，获得了大家的支持。

 

想当年，IBM为什么相中郭士纳这个“外行”？ 郭士纳不懂计算机技术，也不了解这个行业，与当时微软的比尔•盖茨、英特尔的安迪•格鲁夫等“技术型企业领袖”相比，是一个不打折扣的外行。然而，IBM之所以选择郭士纳，是看中了他深厚的背景。从哈佛商学院毕业后进入著名的麦肯锡公司，凭借聪明才智，郭士纳在麦肯锡创造了奇迹：28岁成为麦肯锡最年轻的合伙人，33岁成为麦肯锡最年轻的总监。在加入IBM之前，郭士纳曾担任过美国运通公司的副总裁及美国最大的食品烟草公司纳贝斯科的董事长兼总裁。

第1章 履新——新任CEO的使命

•造钟，而不是报时——寻找造钟师

•变革三人组

•卓越绩效模式概述 4

•谁是真正的《卓越绩效准则》使用者

 

第2章 调研

•调研准备

•调研与评价

•调研成果

 

第3章 规划——第一个三年计划

•卓越绩效模式的基本思想——好的过程产生好的结果

•卓越绩效模式的基本框架——7大模块

•卓越绩效模式的建立路线图——第一个三年计划

 

第4章 筹备

【百晓生的忠告】

•如何避开“公司政治”的陷阱

•九阴白骨爪VS降龙十八掌

【伯士的支持】

•议题一：沟通组织绩效与激励方案

•议题二：管理团队授权

•议题三：建立以客户为中心的组织——事业部制

•议题四：管理团队薪酬体系与绩效评估、

【新官上任三把火】

•利用价值链分析工具进行组织架构设计

•新官上任三把火——以顾客为中心的组织变革

 

第5章 实施（第Ⅰ阶段）——模块一：战略规划系统

【百晓生的总结1】

•概述：战略规划系统的构成——从《准则》条文到方法

•什么是战略

•战略制订步骤

•愿景、使命和价值观

•战略分析工具的应用

•战略选择工具的应用

•战略实施工具的应用

【他山之石1】

•案例：美国西南航空公司的蓝海战略

•案例：深高速——以企业文化引领战略

【杨子的实践1】

•战略规划动员（1）——前期准备

•战略规划动员（2）——培训与动员

•战略规划评审

•预算编制（1）——前期准备

•预算编制（2）——培训与动员

•预算评审（含第二轮战略规划评审）

•其他管理变革工作实施进展

 

第6章 实施（第Ⅰ阶段）——模块二：绩效管理系统

【百晓生的总结2】

•概述：绩效管理系统的构成——从《准则》条文到方法

•标杆管理

•最佳实践分享

•持续改进与创新

【他山之石2】

•案例：美孚石油公司的标杆学习

•案例：宝钢集团——让每一位员工都成为“最佳实践者”

【杨子的实践2】

•拟定绩效测量系统建立计划

•杨子的发现：绩效指标设计的“双因素理论”

•评估各部门战略地图与平衡计分卡

•各部门关键绩效指标再次讨论

•建立绩效测量与考评机制

•签署平衡计分卡

 

第7章 实施（第Ⅱ阶段）——模块三：顾客管理系统

【百晓生的总结3】

•概述：顾客管理系统的构成——从《准则》条文到方法

•建立以客户为中心的企业文化

•焦点小组座谈法

•KANO模型

•顾客满意度测评

•顾客参与度测评

•STP分析法

•4P营销理论

•质量功能展开（QFD）

•销售漏斗管理

•客户关系管理（CRM）

【他山之石3】

•案例：P＆G的4P营销策略

•案例：荷兰皇家航空（KLM）的客户关系管理

【杨子的实践3】

•确定组织愿景、价值观和使命

•建立以顾客为中心的企业文化

•建立与完善“STP+4P”营销管理流程

•应用销售漏斗进行业务管理

•组建客户关系管理机构

•开发并上线顾客关系管理系统

•建立基于“KANO+QFD”的研发管理流程

•提升客户参与度

 

第8章 实施（第Ⅱ阶段）——模块四：员工管理系统

【百晓生的总结4

•概述：员工管理系统的构成——从《准则》条文到方法

•学习型组织：创造学习与创新的环境

•继任计划和未来领导者的培养

•人力资源规划

•职业健康与安全管理

•员工绩效管理

•员工敬业度管理

•员工学习和发展

•职业生涯规划

【他山之石4】

•案例：IBM的继任计划

•案例：GE领导力发展体系

【杨子的实践4】

•变革前的准备

•变革前的热身

•人力资源变革计划（一）

•人力资源变革计划（二）

•人力资源变革计划（三）

 

第9章 实施（第Ⅱ阶段）——模块五：运营管理系统

【百晓生的总结5】

•概述：运营管理系统的构成——从《准则》条文到方法

•业务流程重组（BPR）

•过程方法（PA）

•精益生产（LP）

•瓶颈管理（TOC）

•六西格玛管理（6σ）

•供应链管理（SCM）

•质量成本管理

•业务连续性管理（BCM）

【他山之石5】

•案例：打造核心竞争力，NEC后来居上的启示

•案例：沃尔玛的“灾难管理”

【杨子的实践5

•利用过程方法建立关键过程绩效指标

•成功举办华瑞集团第一期“职业钟匠”研修会

•主持2016年第四季度暨全年业绩评审会

•过程改进工具选择

•建立业务流程连续性管理体系

•第二届“华瑞质量创新论坛”

 

第10章 实施（第Ⅲ阶段）——模块六：信息与知识管理系统

【百晓生的总结6】

•概述：信息与知识管理系统——从《准则》条文到方法

•信息与信息技术管理

•信息安全管理

•知识管理（KM）

•管理信息系统（MIS）

【他山之石6】

•案例：施乐公司知识管理整体解决方案

•案例：红领集团的互联网转型——“C2M模式”开启大规模定制的蓝海市场

•案例：大数据驱动联合利华供应链

【杨子的实践6】

•开展信息系统审计（IT审计）

•IT应用策略研讨

•参加华瑞集团首届“知识节”大会

 

第11章 实施（第Ⅲ阶段）——模块七：公司治理系统

【百晓生的总结7】

•概述：公司治理系统——从《准则》条文到方法

•组织治理系统

•利益相关者分析

•职业经理人激励机制

•合规管理体系

•可持续发展

•企业社会责任制度

【他山之石7】

•案例：股权激励的几种方式

•案例：优秀企业社会责任营销创意案例

【杨子的实践7】

•主持2017年第四季度暨全年业绩评审会

•卓越绩效模式的建立路线图——第二个三年计划

 

•附录Ⅰ 杨子的管理工作日志（2015—2018）

•附录Ⅱ 美国波多里奇国家质量奖评定标准《卓越绩效准则》（2017-2018版）

•参考文献