如何排解忧虑
劝说别人不要忧虑是很容易的，但真正做到却很难。下面的3条建议很可能会对你有所帮助：
碰到难题时，不要一遍又一遍地考虑它。你只需考虑一次，并且立即做出决定。没有决定是大多数担忧的来源。
做出决定后，坚决按照决定来执行。决定不一定正确，但任何积极的行动都要好过完全没有行动。不要奢望不犯错误。
区分担忧与思考。记住，担忧不是思考。有条理的思考是建设性的，而担忧是破坏性的。
只要有措施能解决困扰我们的难题，那么就去行动。我们应当尽一切努力来克服困难，直到它不再让我们感到担忧为止。
在纽约的一家敬老院，很多老人担心在往返敬老院的途中遭遇抢劫。如影随形的恐惧使他们不敢出门，即便出去也要承受巨大的心理压力。有一天，一位老人认识到，这种恐惧影响了所有人的生活，却没有人为此做点什么，恐惧反而越积越多。他转变了自己的想法，决定把担忧化作行动。于是他设置了一个固定的时间段，老人们每天都能在这一时间段结伴通过“危险区域”。
能让问题得到解决的是建设性的思考，不是破坏性的担忧。运用平均律
从大学退学后，迈克和很多年轻人一样，决定搭便车漫游美国。听到这个消息，他的妈妈担心得要命。她整宿整宿地睡不着觉，害怕她的孩子被杀害，被绑架，害怕他掉进水沟，染上疾病，结交不三不四的朋友，还有其他各种各样的问题。在接下来的几个星期里，她几乎不吃不睡，也无法享受她的生活。她所做的事情只有一件——担心。
她向一位老友求援。老友提醒她，很多年轻人都在做同样的事情，他们当中又有多少人遇到不幸了呢？
她建议这位母亲就此咨询警局、报纸和某些社会机构。结果证实，这些年轻人很少出问题。根据平均律，她的孩子也会安然无恙地返回家中。认识到这一点后，这位母亲的神经放松了很多，她不再忧虑，也恢复了正常的生活。有时虽然仍然会神经过敏，但这已经不能对她的生活造成显著的影响了。
后来，孩子果然回到了家中，并且继续学业。
假如这位母亲没能恰当地看待这件事，她的健康和生活很可能会变得一团糟。
活在今天
在《人性的优点》一书中，戴尔·卡耐基引用了威廉·奥斯勒博士的一段话。奥斯勒博士是20世纪初著名的外科医生和哲学家，他的这段话来自于他在耶鲁大学面向学生所做的一次演讲。
奥斯勒博士曾注意到，在巨型客轮上，一旦轮船的某个水密舱会威胁到整艘船的安全，船长就有权关闭它。于是，他这样说道：
“现在，你们每一个人都是一艘比大客轮还要大的大船，而且你们要航行更长的旅程。我需要你们做的是，你们要学会控制自己，让自己只生活在代表今天的水密舱中。只要做到这一点，你们的整个航程就会万无一失。站在舰桥上，你要确保所有的水密隔板运转正常。按动按钮，你会听到，巨大而沉重的水密隔板正在把你过往生命的不同阶段隔断在不同的水密舱当中，那些都是已经逝去的往日。现在，按动另一只按钮，让巨大而沉重的水密隔板把你的未来也完全隔断。……未来就是今天……你的字典里将不再有‘明天’这个词。精力的耗费、精神的压力、紧张和焦虑会紧紧地尾随担忧未来的人……放下船头到船尾的所有水密隔板，把过去与未来彻底隔断，只生活在代表‘今天’的水密舱里。”
奥斯勒博士并不是说，我们不应该为未来做任何准备。他继续说，为未来做准备的最有效的方式就是把我们的智慧、热情全部集中到今天的工作当中，让今天的成果变得不同寻常。同时，这也是为未来做准备的唯一方式。
为了帮助我们把过去和未来彻底隔断，戴尔·卡耐基建议我们问自己如下的问题，然后把回答写下来：
我是不是总是倾向于把今天的事情推到明天，于是我才担忧未来，或者渴望“远方迷人的玫瑰花园”？
我是不是偶尔会为过去的事情感到后悔，并且因此失去当下的快乐？
早上起床时，我是不是决心“抓住今天”，让这24小时发挥最大的效力？
如果我只生活在“今天的水密舱”里，我的人生会不会变得更充实、更快乐？
我什么时候开始这样做？下个星期？……明天？……今天？
老话说得好，昨天已经结束，我们无法改变，而明天还没有到来，只有今天是上天赐予你的礼物。所以在英语里，礼物和当下是同一个词。
减轻工作冲突引致的担忧
对很多人来说，他们在工作中的另一大担忧来自于他们与同事的关系。众所周知，能够建设性地解决人与人之间的冲突是非常不容易的。
公司里的大多数内部冲突都与下面的某一个或某几个因素有关：
程序途径——组织运转的日常流程。
岗位角色——组织内的不同职能岗位。
人际关系——人与人相处的各种关系。
操作指引——组织处理例行事务的标准操作程序。
外部影响——有可能对组织造成严重影响的外部因素，比如时间和资金。
我们来分析这些因素。
程序途径。所有的组织都有自己特定的人际关系。在许多公司中，员工可能会以一种非正式的方式与他们的组内成员交往。但是，当与其他小组或部门的同事交往时，他们就会选择正式的方式，比如公事公办的方式。如果组内的成员之间发生了矛盾，组长就必须采取措施解决问题。如果组内的成员与其他组的同事发生了矛盾，解决问题的途径就会复杂很多。
岗位角色。有时，我们认为上司把本应由他人完成的工作交给了我们，或者把我们很喜欢做的事情交给了别人，于是很多冲突就这样产生了。这种类型的冲突可以通过明确岗位职责来避免。
人际关系。小组或团队是由不同的成员组成的，而每一个成员都有特定的个性、才能、喜好和工作习惯。团队成员常常会在做事情的具体方法上形成分歧，有时矛盾也会升级为敌意和对立。这种情况是担忧的一大成因。
埃米和组内的同事苏茜经常闹别扭。苏茜是那种比较强势的人，她往往认为自己是对的，所以她们不仅为了工作的事情而争吵，也为了个人的私事而唇枪舌剑。在这样的工作环境中，苏茜似乎颇为适应，而埃米却夜不能寐。她每天都害怕上班，她的健康甚至也遭受影响。
小组的负责人名叫康妮，她认为这个问题已经影响到团队，于是就此请教人力资源总监。后来，康妮把埃米调到了别的小组，同时换来了一位个性较强的同事，这样她们就能平等相处了。
操作指引。大多数大型组织都有处理程序化事务的详尽手册。这些标准操作程序为员工和他们的上司提供了相关的指引，于是他们就不需要在日常的例行事务上制定和修改决策了。如果这些指引清晰易懂，很多冲突就能避免。而管理者要做的只是确保他的下属遵守标准操作程序，同时对标准操作程序并未涵盖到的事务做出处理。
外部影响。所有的组织都不是在真空中运作。无论一个组织管理得多么好，外部因素还是可能导致组织内部发生严重的冲突。可能导致冲突的外部因素有技术进步、经济衰退、工会争端、新法生效和能够对组织造成影响的政府决策。
减少冲突的策略
在工作当中，我们可能会与同事发生冲突。下面是有助于减少冲突的一些建议：
努力从他人的角度看待问题。对于这个问题，他们是怎么看的？我的看法和他们的有什么不同？
在言辞当中，多用“我”和“我们”，少用“你”。
信守承诺。
只争论值得争论的问题。
把精力放在我们“能够改变”的事情上，而不是抱怨我们所“不能改变”的事情。
做一些对他人有益的事情。
面向未来，明确目标，不纠缠于细枝末节。
充分沟通。
如果我们是小组或部门的负责人，当下属之间发生冲突时，我们就要采取措施解决问题，下面是一些建议：
问自己：“对于这件事情，我有多大的控制力？”找出问题的根源，分析从何处做出改进。
搜寻相关信息，理清头绪，与相关的人员谈话。冲突的双方对问题的实质往往有不同的看法。
向参与冲突的人员询问可以使问题得到解决的建议，然后跟他们一起达成双方都能接受的共识。
如果参与冲突的双方无法达成一致，我们就要提出一个切实可行的解决方案，为每一个步骤设定时限，并跟踪进展。
问题解决后，我们最好能从整体上分析这一冲突的始末。弄清楚我们和其他有关人员在解决冲突的过程中起了多大的作用。我们可以问自己下面这些问题：
我与其他相关人员讲清楚我的角色了吗？
经过这一事件，我对自己的角色有更清晰的认识了吗？
下属能了解并认同我为了达成组织目标而对事情进行灵活处理吗？
我的个人偏见对我的行动和决策产生了多大的影响？
为了减少下属之间的冲突，我需要做出哪些改变呢？持续地督促自己做出上述的改变，至少保持3个月。
询问其他相关人员，我是怎么平息这场纷争的。鼓励他们实话实说。
对于我努力减少部门内冲突的做法，我觉得别人是怎么看的？
……
