中国企业出海，人才和文化方面会遇到哪些挑战？海外的组织与机制怎么建设？外派中方员工如何选拔、如何顺利派出、如何培养和管理、外派结束后如何安排？本地员工如何招、如何管、如何激励，如何培养本地管理者梯队？如何处理文化差异，促进文化融合？如何做到海外劳工合规？
随着中国企业的“出海”，在海外面临着诸多人力资源管理方面的挑战，导致企业的海外战略可能被延缓甚至夭折。如何有效开展海外人力资源工作，支持企业实现海外战略目标是很多中国国际化企业人力资源工作者亟需解决的问题。
本书作者作为海外人力资源工作实践经验总结、创新的先行者，把自己多年在华为海外人力资源工作的经验，包括所见、所行、所思、所得，做了系统化的归纳总结，弥补了中国企业海外人力资源管理实践体系建设的空白，具有开创性意义。
本书的目标读者群为即将国际化或走在国际化征途中的企业的高层管理者、人力资源工作者、业务管理者等，将帮助企业系统化提升企业的海外人力资源管理能力，促进中国企业在全球市场上的崛起与发展！
随着“一带一路”建设的深入开展，“走出去”成为越来越多中国企业的长期发展战略。伴随着业务走向全球，企业人力资源管理也需要从全球视角出发。
企业在海外扩张期，通过并购、合资、新建公司实现业务增长，此阶段人力资源工作的重点是通过选拔、派遣、招聘等方式在海外配置合适的人才；从扩张期走向全球统一期，企业需要运用统一的人力资源视角与战略，帮助企业实现跨国运营；当企业走向全球整体运营期，需要有效识别全球多元化实践、法规和文化挑战，实现人力资源高效运作，帮助企业实现全球化运营，在全球范围内配置和使用资源。
企业制定全球化整体薪酬战略的重要性凸显，处在全球化不同阶段的中国企业都需要用好薪酬这个杠杆，吸引、保留和激励核心人才。
企业跨国运营，在制定全球化薪酬战略时，“全球化思考，本地化执行”的思维方式也十分必要，即兼顾薪酬战略的全球统一性和本地市场独特性。从某种程度上说，全球化和本土化之间存在尖锐的对立。从全球的角度，企业往往考虑的是管理的有效性和风险控制，如何提升财务有效性，如何提高内部资源利用率，如何建立全球品牌；但对于单一市场来说，企业看重的是业务发展的有效性，即能否盈利，能否高速发展。无论是从全球化还是本土化的角度看，企业都需要从雇主和雇员的角度及成本的角度来看薪酬策略是否合适。当企业在最初进入并不熟悉的市场时，通常会采取跟随本地市场的策略，但随着运营和管控的深入，企业薪酬战略的全球统一不容忽视。
为了确保全球薪酬治理的有效性，国际化的中国企业有必要考虑总部和分支机构之间如何更好地协调，制定更加合理的全球化薪酬政策。
当然，这是一项艰难的工作，因为要在全球层面建立运行良好的人力资源体系，并且更公平有效地分配奖酬，当前的薪酬结构可能都需要改变。对于薪酬和
激励体系来说，适应全球化人力资源体系的变化是一种动态。
在中国的国际化企业中，尚存在很多薪酬全球化引起的问题。比如中国总部及国内地区高管的薪酬水平普遍低于其他国家和地区，这可能会对员工的敬业度造成负面影响。因此，需要考虑总部和分支机构之间如何更好地协调，制定更合理的全球化薪酬政策。
薪酬系统的全球化主要体现在战略层面，包括外部竞争力和内部公平性导向的全球一致性，激励导向的全球一致性；薪酬组合的全球一致性，即固定薪资和变动薪资的比率等。全球化的企业要建立战略性薪酬体系需要不仅能够与公司的全球化战略一致，还具备适应地区差异的弹性，以此来兼顾效率与公平。
理想的全球化薪酬战略应该具备以下特征：
l 战略匹配：即与企业的业务策略相匹配，这是全球化薪酬战略的核心内容。
l 易于进行区域间人员调配：全球化薪酬系统中各个公司的薪酬制度之间有一个统一的结构和核心框架，从而使企业能以最有效和经济的方式实现人员的调动。
l 竞争力和吸引力：全球薪酬政策不仅与企业的主要竞争者的薪酬水平相比有较强的竞争力，还要考虑派驻海外员工的物质和非物质的激励，以及税收平等因素的作用。
l 具有战略弹性：即薪酬体系对于竞争环境变化的反应和适应能力。
在长期激励方面，传统的方式是中国公司会在总部层面管理海外的长期激励，如果分支机构有长期激励，就直接与当地的财务目标挂钩。这会导致当地的分支机构只关心当地市场，形成一些孤岛。
而最新趋势是全球长期激励，考量全球所有分支机构给全球公司整体创造了多少价值，将长期激励定位为“全公司和全球增长”的象征性奖励。作为一个全球性组织，必须为整个组织设定共同的目标，在全球层面实现长期激励和更广范围的绩效提升。
全球的长期激励可以更多地通过权益的形式来实现，比如股权。有的企业在推行基于股权的长期激励，作为确保吸引力和保留力的有效措施。
由于各个国家的经济制度、历史传统、市场环境、法律观念及其他条件不同，导致各国的高管薪酬制度也不尽相同，即使在同一个国家，不同的企业形态中高管薪酬制度也存在着一定的差异。
随着经济全球化的发展，越来越多的企业成为跨国企业集团。不同国家的公司治理模式、财务制度、法律环境、企业管理理论及企业文化等都会在共同的发展中兼收并蓄、相互融合。因此，作为一项基本企业制度的高管薪酬制度也必将在未来的发展中，在各个国家的企业中相互影响、相互融合，出现不同程度的趋同。
未来的发展趋势可能是，高管薪酬制度将更加科学和有效，更具多样性和创新性，高管薪酬制度在各国间更加趋同。
随着高管薪酬激励形式的拓宽，高管薪酬制度将更加具有多样性和创新性。随着技术和管理水平的不断提高，高级管理人员薪酬激励的形式也会不断创新。为了兼顾股东和高管人员双方的利益，必将衍生出许多诸如递延报酬等多样化的、新的报酬形式。
报酬形式的不断衍生，主要是因为根据税收、会计准则，以及法律上的一些规定，高管人员有时会减少实际的净收入。于是，根据政府对高管人员收入水平的上限控制和税收等方面的要求，公司会聘请有关的咨询专家或专业人士进行巧妙的设计，通过新的报酬形式或递延报酬的方式把一部分收入转移到未来实施，从而达到替公司和高管人员减少支出和增加收入的目的。可以预见，在未来的发展中，高管人员的薪酬激励必将不断创新，激励的具体形式也会更加多样化
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