第 1 部分 基础管理篇 001
第 1章　运作管理 002
1．1　了解运作管理 003
1．1．1 什么是运作管理：为了达成目标，对运作资源与运作过程进行管理 003
1．1．2 运作管理的重要性：对生产和流通起着非常重要的作用 004
1．2　资源配置 005
1．2．1 仓库面积测算：如何使用最少的面积存储更多的货物 005
1．2．2 人员数量测算：不仅仅是作业量、时间和效率方面的简单计算 008
1．2．3 设备数量测算：抛开仓库面积和人员配置谈投入多少设备纯属胡说八道 010
1．3　场地管理 011
1．3．1 装修与布置：实施定置定位管理和标志管理，让人流和物流畅通有序 011
1．3．2 人员及车辆进出库管理：指导、约束人员和车辆的行为 013
1．4　人员管理 014
1．4．1 建立制度与流程：制度有助于流程执行，流程是制度的灵魂 014
1．4．2 人员培训：没有经过培训的员工，是企业最大的成本 016
1．4．3 绩效考核与面谈：打破平均主义，提升个人和组织效能 018
1．4．4 运作例会：信息共享、纠正偏差，把问题摆到桌面上来 020
1．5　设备管理 022
1．5．1 搬运设备：不仅要正确使用叉车，更要做好维修、维护与保养 022
1．5．2 存储设备：做好防护与检查，再好的货架都经不起撞击 025
1．5．3 集装设备：及时维修可延长托盘使用寿命，报废就要重新购置 026
1．6　预约机制 028
1．6．1 打破信息不对称：互通提送货车辆信息，避免扎堆到达 029
1．6．2 预约与仓库回复：合理安排时间，最大化利用运作资源 029
1．6．3 作业可视化管理：化繁为简，让管理的对象一目了然 031
1．7　运作指标 032
1．7．1 效率指标：约定单位时间完成的工作量，知不足而后进 033
1．7．2 库存指标：容量和数量，是仓库库存管理的两大核心 035
第 2章　库存管理 037
2．1　了解库存管理 038
2．1．1 什么是库存管理：确保存储的货物账实相符，且状态良好 038
2．1．2 库存管理的重要性：库存是仓储管理的根本 039
2．2　库存差异 040
2．2．1 短少：整箱短少、箱内短少、整盘短少 040
2．2．2 多货：收货漏收与发货多发、发货甩货、发货少发 041
2．2．3 货损：作业人员技能不熟练，以及违规操作 042
2．2．4 病虫害：啃食在库产品，影响产品品质 044
2．2．5 过期：在库产品存储时间超出“效期” 044
2．3　预防差异 045
2．3．1 数量：物料出入凭单证，数量准确需保证 046
2．3．2 放货：货物入库不随意，定区定位守规矩 049
2．3．3 移动：库内移动有必要，账实同步才最好 050
2．3．4 效期：出库效期要弄清，先失效的先放行 051
2．3．5 复核：个人失误难避免，下游复核是关键 053
2．4　盘点机制 054
2．4．1 盘点的3 个分类标准：时间跨度、盘点内容、盘点的作用 055
2．4．2 盘点的4 种方法：明盘、盲盘、唱盘、复式盘点 056
2．4．3 盘点的5 个步骤：准备、实施、差异分析、库存调整、改善提升 058
第3章　安全管理 065
3．1　了解安全管理 066
3．1．1 什么是安全管理：为实现安全目标而进行的决策、计划、组织和
控制等活动 066
3．1．2 安全管理的重要性：满足法规要求、保护员工利益、提高经济效益 066
3．1．3 安全管理法则：海因里希法则、不等式法则、90 法则 067
3．2　货物安全 068
3．2．1 门禁：配备门禁管理系统、设置专用通道、建立检查机制 069
3．2．2 监控：安装视频监控系统，24 小时守护仓库安全 070
3．2．3 货损：库内产生的货损品及时转移，不要给偷盗者可乘之机 071
3．2．4 分区：高价值货物避免“混储”，设置独立区域由专人管理 072
3．3　消防安全 073
3．3．1 设施：配置消防设施，提升火灾应对能力 073
3．3．2 队伍：组建专职或兼职消防队伍，及时发现并处理安全隐患 075
3．3．3 演练：定期组织消防演习，绷紧安全弦，防患于未“燃” 077
3．4　人身安全 079
3．4．1 劳保：合理运用劳保用品，是保护自己免受伤害的最后一道防线 080
3．4．2 人员：特种作业人员持证上岗，建立安全作业行为规范 081
3．4．3 路线：限制人员在园区和库区的行走范围 083
3．5　用电安全 085
3．5．1 规范：建立仓库用电操作规范，主动控制危险行为 085
3．5．2 负荷：电气火灾须警惕，用电超负荷要注意 086
3．6　风险防范 086
3．6．1 认识保险：运用杠杆原理合理规避企业经营风险 087
3．6．2 财产保险：基本险、综合险和一切险，分散风险与经济补偿 090
3．6．3 责任保险：为责任上保险，转嫁企业经营中的责任风险 092
3．6．4 如何配置：买保险总比不买强，但是买错保险比不买保险更可怕 094
第4章　质量管理 097
4．1　了解质量管理 098
4．1．1 什么是质量管理：为了实现质量目标而进行的所有管理性质的活动 098
4．1．2 物流质量管理的要点：服务性、全面性、预防性、先进性 098
4．1．3 质量管理的重要性：提升客户满意度、提高运作效率、提升市场竞争力 101
4．2　流程管控 102
4．2．1 收货：不仅要清点数量，更要关注质量 102
4．2．2 存储：建立质量状态标准，待检、放行和扣货 104
4．2．3 发货：装车前、装车中、装车后，监控装车全过程 105
4．2．4 环境：清洁卫生、害虫防治、温湿度控制，营造良好存储环境 107
4．3　日常检查 110
4．3．1 检查：建立每日质量检查机制，只有早发现，才能早分析、早解决 110
4．3．2 改善：质量改进的3 个重要工具 111
4．4　主题活动 114
4．4．1 主题月：以质量主题活动为载体，让质量管理深入人心 114
4．4．2 步骤：动员宣传、组织实施、总结提升 116
4．5　质量审计 117
4．5．1 目的：保证提供给客户的服务是安全、及时、有效且总是高质量的 118
4．5．2 策划：通知方式、组织形式、审计内容 118
4．5．3 实施：首次会议、质量审计、末次会议、审计报告 121

第 2 部分 精益管理篇 123
第5章　财务分析 124
5．1　场地费用 125
5．1．1 优化仓库布局：平面库的空间/ 水平优化，以及立体库的整体优化 125
5．1．2 库房用电改造：增加自然光源、改造照明系统、智能照明控制等 128
5．2　设施设备费用 130
5．2．1 叉车维修与保养费用：建立备件库、优化工时费 131
5．2．2 货架维修与风险防范：损坏早发现早处理、避免货架倒塌 133
5．2．3 托盘维修与数量管理：减少损坏、及时维修、防止丢失 134
5．2．4 货物堆码保护的费用：加强管理、寻找替代品 135
5．3　人员费用 137
5．3．1 控制加班费：减少加班、优化加班费、采用综合工时 138
5．3．2 减少用工人数：优化作业流程、提升作业效率、设备替人 139
5．3．3 作业岗位外包：成本转化、降低风险、灵活用工 141
第6章　流程优化 143
6．1　准备 145
6．1．1 问题准备：问对问题比找到答案更重要 145
6．1．2 人员准备：不只是操作层面的人员，领导层也要参与进来 147
6．1．3 设备准备：工欲善其事，必先利其器 147
6．2　还原作业流程 148
6．2．1 流程讲解：不要“照本念经”，而要“图文结合” 148
6．2．2 模拟演练：用角色扮演的方法，加快对流程的熟悉 149
6．3　了解现状 149
6．3．1 3 种思维方式：八大浪费、 ECRS 分析法、黄金三角 149
6．3．2 眼见为实：到现场观察并记录 151
6．3．3 数据分析：整理资料、细查深剖，寻找关键问题 152
6．4　改进实施 152
6．4．1 迭代思维：发现不足，马上测试，马上修改 153
6．4．2 验证改进：结果是可重复、可持续且满足企业发展需求的 153
6．5　流程化和标准化 155
6．5．1 建立标准：固化改进措施，统一标准，统一行动 155
6．5．2 标准的管理：审批、培训、分发与回收 155
6．5．3 跟踪管理：指导、监督与纠偏 156
第7章　数字化建设 158
7．1　货物管理 159
7．1．1 WMS：不同于进销存系统和手工账 159
7．1．2 传统WMS 存在的缺陷：系统信息与实际情况不同步 160
7．1．3 货物管理数字化：RFID 技术、IoT、条形码技术 161
7．2　效率管理 162
7．2．1 物流资源无法及时掌控：仓库主管无法随时知道人员和设备的
利用情况 163
7．2．2 作业效率无法实时跟踪：事后弥补，不如事中控制 164
7．2．3 WMS 无法解决所有问题：除了货物之外，还要管理资源和过程 165
7．2．4 效率管理数字化：需求建立、功能定位、可行性分析、系统设计、
功能实现 165
7．3　设备管理 169
7．3．1 仓储设备是企业的重要资产：配置和维修维护需要大量的资金 169
7．3．2 设备管不好：不只是人的能力问题，有一件合适的工具很必要 170
7．3．3 设备管理数字化：组件及主要功能 170
第8章　供应链协同
8．1　什么是供应链协同 173
8．1．1 仓储是供应链的核心：库存控制中心、调度中心、增值服务中心 173
8．1．2 供应链协同的目标与范围：供应链整体降本增效，以及企业内外
部协同 174
8．2　上游协同 176
8．2．1 传统模式的弊端：仓储及运输成本高，运作效率低 176
8．2．2 供应商管理库存：仓储成本低、管理可视化、运作效率高 178
8．2．3 材料拼载运输：运输成本低、时效有保证、客户体验好 180
8．3　内部协同 181
8．3．1 仓配一体化模式下的“零交接”：使用技术手段控制过程，减少
交接次数 182
8．3．2 订单履行不局限于单一仓库：工厂直运与合提、越库作业、跨
仓发运 185
8．4　下游协同 188
8．4．1 单元化运输：时效、成本、可视化 188
8．4．2 经销商向上游协同，深度参与供应链其他环节：“一盘货”
解决方案 189
第3 部分 个体修炼篇
第9章　自我成长 192
9．1　基层岗位 193
9．1．1 岗责：收货、发货与在库管理 193
9．1．2 痛点：那些难以言说的槽点 195
9．1．3 破局：接受现实、主动分担、清晰定位、制订计划 197
9．2　新晋仓库主管 199
9．2．1 困惑：为什么我怎么做都无法快速赢得昔日“兄弟姐妹”的支持 199
9．2．2 拆招：带团队做事和自己一个人做事，不是一种打法 200
9．2．3 策略：提升4 种技能，改善3 种关系 201
9．3　资深仓库主管 203
9．3．1 心酸：天天忙得晕头转向，哪有时间成长 203
9．3．2 借口：不要用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰 205
9．3．3 蜕变：只有不断地输入和输出，才能保持竞争力 206
9．4　仓库经理 208
9．4．1 引导：事前的一次正确引导和强化，好过频繁试错后的批评指正 209
9．4．2 兴趣：“胡萝卜加大棒”和“画饼”已经过时，关注员工的兴趣
并善加引导 209
9．4．3 聚焦：构建可能的解决方案，而非挖掘问题背后的原因和责任人 210
9．4．4 方法：利用ABC 原理，通过管理对事实的看法来影响结果 211
9．4．5 授权：把事情交给有比较优势的人，而不是自己去解决所有出现
的问题 212
9．4．6 激励：采用不同的激励手段，避免单纯的物质激励造成的边际效
用递减 212
第 10章　向上管理 214
10．1　如何高效完成领导交代的任务 215
10．1．1 拆解：任务识别与化繁为简 215
10．1．2 汇报：主动汇报而不要让领导追问，态度正确及方法得当 217
10．1．3 请示：遇到问题让领导做选择题，而不是直接要答案 218
10．1．4 总结：向内复盘，向外汇报 219
10．2　如何给领导“铺路” 221
10．2．1 三大“职场怪象”：压榨你、抢你功劳、不教你 221
10．2．2 认知偏差：领导不是你的敌人，他不需要跟你争抢，也对当
老师不感兴趣 222
10．2．3 如何辅助领导：目标明确、画布策略、学徒精神 224
10．3　如何处理与领导的关系 227
10．3．1 交换理论：领导- 成员交换关系形成的3 个阶段 227
10．3．2 与直属领导的关系：坚守底线，两做、两不做 229
10．3．3 与大领导的关系：一个方法，一个原则 231
第 11章　客户关系 233
11．1　皮与毛 234
11．1．1 妄念：没有实力只靠关系的物流服务是靠不住的 234
11．1．2 如何维护好与客户的私人关系：建立客户信息档案、投其所
好、方法正确 235
11．2　全面客户观 237
11．2．1 运营中如何对待客户需求：合同内全力以赴，合同外一事一议 238
11．2．2 不要把客户的客户不当客户：客户的客户满意了，客户就会满意 239
11．3　催化剂 241
11．3．1 不仅要自己做得好，还要让客户为你叫好：避免3 种减分行为 241
11．3．2 为与客户的进一步合作打下基础，纵向横向全面开花 242
第 12章　表达能力 244
12．1　认识写作 245
12．1．1 放大器：写作是当下最有用的社交货币，让你的个人发展有
更多的可能 245
12．1．2 写作是对输入思考之后的输出：输入是前提，输出是结果，思
考是本质 247
12．2　如何打破部门限制，提升在企业内的影响力 250
12．2．1 日志写作能力：记录点滴和复盘，让你的成长有迹可循 250
12．2．2 邮件写作能力：不懂电子邮件礼仪，可能会断送你的职业生涯 254
12．3　如何打破企业的束缚，提升在行业内的影响力 258
12．3．1 成稿能力：掌握科学的写作方法，完成比完美更重要 258
12．3．2 习惯能力：写一篇容易写数篇很难，如何不依赖意志力持续写下去 263
后记 267
参考文献 269