本书是国内目前为止较为全面地、系统地阐述事业部制理论与操作的专著。作者梁学荣先生是事业部管控领域的知名学者。本书融理论性与可操作性为一体，既具实战价值，也具学术意义。
本书由五个主要部分构成详尽阐述了企业中事业部管控的理论与实践。包括事业部的基本概念与事业部制的创建条件，事业部制的本质特征，事业部制的总部价值，事业部制的领导体制，事业部的政策设计具体管控、协同与监控方式，以及事业部的自我管理等内容。
一、事业部领导班子结构性分工
事业部领导班子的构成及分工是事业部内部制约的基本方式，可以根据事业部的规模和业务内涵确定法定性班子成员数量与固定分工。例如，事业部规模比较大，需要制约力强一些，那么就可以设定5名事业部总经理班子成员，分别为总经理、常务副总、销售副总、技术副总及生产副总。其大致分工为：总经理主抓全面，常务副总主抓人力资源、财务和行政后勤工作，销售副总主抓营销和服务工作，技术副总主抓产品研发、技术进步与技术支持工作，生产副总主抓采购与生产制造工作。再比如事业部规模不大，财务工作由总部直接管理，生产制造业务由公司内统一设置的生产事业部集中完成，那么可以设3名事业部总经理班子成员，分别为：总经理、营销副总和技术副总。
在这里，有三点需要讨论，一是针对事业部总经理班子的人数和分工，事业部有没有权力自己确定？二是事业部总经理某一方面业务管理能力较强，可不可以兼任该业务的副总经理？三是副总分管和副总主管在概念上有没有区别？
首先，对于事业部班子成员人数与分工，应该由总部来确定，否则就变成了运动员给自己制订比赛规则了。不过，总部在设计这一结构性制约工作的时候，要充分考虑事业部的实际情况和特点，一定要制订出既有制约力又能满足事业部经营管理需要的方案。切忌为了制约设计虚职。通常情况下，财务、营销、技术、管理四个点是制约岗位应该瞄准入座的四个方面，可以安排副总进行管理。
其次，在事业部规模较小的情况下，兼职是可以考虑的，但是也不能因此削弱制约作用，而对于规模较大的事业部，不应该考虑兼职的情况。分立制约与一人兼职本身就是一对矛盾，需要平衡来考虑。
第三，关于分管和主管的概念与内涵。笔者认为，分管的决策权仍在分管委托人手里，分管执行人获得的是委托人给予的授权。而且，这种分管授权是有弹性的，是因人而异可大可小的。例如，对事业部新任营销副总各方面素质还有待观察，那么事业部总经理可将所有业务批准权上收，如果一段时间后发现其综合能力很让人放心，那么可将大部分业务审批权下放。而主管与分管则不同，主管人所获权利直接来自于公司的规定，并不来自于上级岗位。例如，事业部新任营销副总在主管业务上具有哪些权限是公司制度性文件早有规定的，并非事业部总经理能够调整的，即便调整，也要经过审批。从以上对分管与主管的解释可以看出，如果要产生刚性的制约力，那么，就采用副总主管的模式，如想给事业部留下一些灵活处置的空间，那么就采用分管的模式。当然，在这里，需要说明的是，一些企业对分管和主管并没做什么区分，那就要看公司有关制度是如何进行实质权限与权限应用的界定的了。
此时，你可能还会提出一点质疑：事业部的副总往往没有重要事项的决定权，重要事项的决定要么总经理做出，要么总经理班子做出，那么，在总经理做出的情况下，对总经理的制约机制还存在吗？其实，对事业部总经理的制约并非完全是一种反制，而是一种期待产生更好思想的决策机制。当事业部副总的提案和意见正确的时候，总经理在一般情况下没有不批的道理。毕竟，作为事业部总经理，其主流思想是要将事业部经营好，在这一点上，事业部班子成员是高度一致的。而且，通常情况下，事业部副总在业务上比总经理更专业，此时，这种一致性本身就是一种制约性，因为这种一致性的达成是通过班子成员互动达成的，而不是“一言堂”做出的——当副总的主张得到发挥实际上制约机制就在发挥作用了。当然，也一定会有不论副总怎么做，就是难以取得总经理首肯的情况，此时，制约机制也可以发挥作用，事业部类似的事情就会“鼓包”，从而将问题暴露出来。
通过以上的剖析我们看到，事业部领导班子的结构性分工实质上是将事业部置于一个团队的领导之下，这样的领导体制将是比较稳健的。而且，结构性的制约机制既是违规决策的防范方式也是更优决策的促成机制。
二、事业部内部权限分划
在这里，事业部内部权限分划主要指事业部领导班子成员间的权限分划。我们在此重点说明一下事业部副总经理应该拥有的权限，主要如下：
1、业务战略方案及执行计划的制订权；
2、主管业务涉及组织机构调整或优化的提案权；
3、年度、季度、月份业务计划与预算的制订权；已批准计划与预算框架内，主管业务资金、费用的审核权；计划外事项及预算的提案权；
4、主管部门负责人、基层员工任免的提名权；
5、主管部门负责人、基层员工薪酬方案的提案权；
6、主管部门负责人、基层员工一定额度内的日常经济、行政奖罚权；
7、主管部门负责人、基层员工的绩效管理方案制订权、批准方案框架内考核权；
8、主管范围内年终奖金发放方案的制订权；
9、重要业务或涉及大额优惠、较大变故等事项提案权，一般性业务事项的决定权。
从以上权限分划中能够看到，分给副总经理的权限在一般性业务处理上为决定权，其实这是个很大的权限，相当于主管业务的日常性运营权力基本下放到副总经理手里。而其他权限虽然更多的表现为方案的制订，但这本身就是在行使副总的权限，而绝非单纯“干活”的含义。因为，组织制订方案更多地会融合进自己的思想，相当于“法定性”发表自身的观点。而且，有些重要事项是需要班子集体决定的，所以，只要方案没问题，通过的可能性还是很大的，从而支持副总经理的思路得到确立和贯彻。从这个角度看，事业部副总价值的发挥相对于总经理的“一言堂”那就是一种良性的结构性的制约机制。
三、事业部审批流程的制度化
在权限划分的基础上，事业部内部的审批流程制度化及规范履行也体现为一种无处不在的制约。因为在每一条重要流程的运转过程中，必然涉及到总经理与主管业务线的副总共同签批的情况。既便有些审批申请没有按照程序呈报副总，而是直达总经理了，总经理也会按照要求将审批转至相应副总先行处理，因为不履行这样的手续按照制度性要求就是违规行为。而对于副总而言，流转到手中的待批事项可能会被其审核通过，也可能不通过，副总的价值和制约作用因此得到体现。可见，多名班子成员共同监管一条流程的运转，这本身就是在发挥集体决策和相互制约的作用。所以，要将制约机制发挥得更到位、更具体、更细致，那么就要抓好审批流程的制度化工作，将这项工作全面铺开、定期完善，持续做好。
四、事业部重要事项的集体决策
对于事业部内的重大、重要事项，往往需要事业部领导班子集体决策。集体决策既是搭建一个汇聚集体智慧的平台，以得出正确结论，同时也潜藏着浓烈的制衡机制在其中。集体决策比较实用的有以下两种方式：
1、投票决策
所谓投票决策，就是事业部领导班子成员投票决定是否通过某一提案。一般而言，超过半数（高要求可提升为三分之二）赞同票即为通过，所以，事业部领导班子成员总数一般设为奇数。当然，也有为了突出总经理作用的，其一票视为两票，此时，事业部领导班子成员总数应为偶数。
对于事业部重大事项的决策，还可以召开扩大会议，邀请中层干部或专业骨干参加投票，以增大投票基数。另外，对于决策报告不能只有一个单纯的票数结果，因为企业经营毕竟复杂，因此，还要附上投赞同票及反对票的事业部领导人的综合意见，这样送达总部的报告才是一个内容完整，并支持上一层决策的有效的工作要件。当然，对于不需再上报审批的决策，投票结果就是最终决定结果了，事业部内部可以将报告存档备查。
对有些企业来说，为了加大制约力度，往往硬性要求事业部内部的决策采用投票的形式，以避免大家抹不开脸面与总经理争执。不过，投票决策一般适用于人员的任免、人员的处罚方案等方面，太过复杂的决策并不适宜。
2、民主记录决策
民主记录决策是指在会议最后，事业部领导班子成员都要发表结论性意见，即，认为该方案是否可以通过，理由是什么，事业部总经理在此基础上进行民主集中决策。而后，这样一份会议结论都要原原本本向上汇报，总部在此基础上进行上层决策。当然，对于不需上报的决策事项则直接得出内部结论，报告材料存档即可。民主记录决策适用于对经营策略、管理思路方案的审批或审议，而且一些即便通过的方案也可能会有一些补充事项，因此，需要总经理最后进行总结性完善及其工作再部署。
对于以上的投票决策和民主记录决策，实际上投票决策的刚性制约力更大。所以，如果事业部的总经理比较强势，比较霸道，又因能力问题需要一定程度制约，那么就可采用投票决策方式，各位副总也比较容易坚持自己的意见，总经理对结果也只能接受。而对于日常就比较民主，风格相对稳健、能力确实突出的总经理则可采用民主记录决策的方式，以给其进一步的发挥空间。
五、事业部重要信息的共享
企业总部对事业部的内部信息共享情况要给予制度化规范并进行工作检查，确保事业部有关信息在总经理班子成员间、事业部领导层与中层之间、中层与基层间能够充分共享。在这里，需要说明的是，事业部信息不仅指产生于事业部内部的经营管理信息，还包括来自于企业总部的各类信息，如总部下发的管理政策，各项制度以及明确说明需传达到相应岗位的各类文件等。
封锁信息的情况在事业部内部往往是存在的，例如，在信息技术应用落后的事业部，其总经理就有看完公司新下达的文件后就将其锁在自己抽屉里的习惯，或者晚一周再传达。类似的行为如果严重，很多信息就会被阻断，久而久之，这种做法就会使班子其他成员眼花耳聋，沦落到彻底的信息不对称境地，将无法提出有见地、有力度的观点，也会给总部以能力较差的错觉，显然，也会因此让事业部重新回到“一总独大”的格局中。当然，企业信息化及总部的频繁检查可使事业部这一被动局面得到扭转，但事业部内部的经营信息的不共享仍须通过制度建设有效防范。
第三节 事业部“双核”领导体制设计
“在一个公司有两个平起平坐的‘头儿’，这可能吗？”郑涛自言自语道，反正在他们公司采用这种体制的可能性不大。说也奇怪，心里已然是这么想了，可还是不由自主地翻到了这一页，这个并不多见的“双核”体制仿佛有一种魔力……
所谓“双核”领导体制是指企业拥有两位最高领导人同时领导企业的情况（见图4—1）。例如，企业可能设置两位执行官共同领导企业发展，只不过各有分工。
图4—1 同样级别的“双核”领导
通常情况下，我们都习惯于一人领导企业，应该说这已经成为我们的一个思维定势。其实，超越一人的并行领导体制也是值得研究的领导模式，而且其对事业部制企业而言别有一番意义。在企业界，“双核”领导并不是新鲜事物，很多知名企业如高盛、因特尔、雅虎等都采用过这种看似怪异的领导模式，并取得了不小的成功。
如何理解这种“双核”领导体制依据的管理原理呢？
回归企业运营和发展需要坚实的领导力的起点，我们不难理解企业领导人只不过是企业产生领导力的源泉。可是，谁又能说产生领导力的必须而且只能是一个企业领导人呢？两个人握手在一起如能产生更强的领导力，那么可不可以取代一个人作为最高领导的模式呢？要知道，我们要的是持续的领导力，而不是一个人或两个人。
那么，“双核”领导力构架成立的本质性特征又是什么呢？是互补。如果“双核”领导在结构上不能产生互补作用，那么这样的“双核”是没有实际意义的。
当然，产生领导力的若干方案中有个最优化的问题，也许，我们实践更多认识更透的是一人领导，而“双核”领导体制由于貌似存在多头领导以及确实存在二人协作的问题，在获得其独一无二的组合优势的同时也必然产生一定的管理与协调成本，因此，我们往往在这个相对复杂和朦胧的问题面前退却了，只不过，有少数企业提着这把双刃刀迎难而上了，并取得了令人惊喜的业绩——事有一利就有一弊，最怕的是没有探究就略过了，也许，“双核”制带来的一些麻烦我们是能避免或者减少的。
专栏4—1：海盗的双核领导体制
海盗之所以从未消亡，并且一度达到鼎盛，原因之一便是其建立了极具特色的“双核”领导体制。
海盗组织的“双核”领导由船长和船管构成。在平时军事训练、策划进攻行动及指挥现场战斗时，所有成员均归船长全权指挥，船长具有绝对的权力，包括船管在内，都要按照船长的指令行事，否则，会受到严厉的惩罚。而在战事平息、养精蓄锐时，则全船的总管权转由船管负责，此时， 船长就要反过来听从并支持船管的安排，以维护日常生活秩序，并完成对战利品和生活资源的公平分配。
根据职责分工的性质，一般船长都头脑灵活、善于谋划、刚毅勇猛、果断干练、个人战斗力出众，且具有丰富的利临场指挥经验。而船管则为人亲民、性情稳健、凝聚力强、善于沟通、具有良好的团队管理技能。这种性格与能力上的互补实现了海盗组织的平衡管控，使之不论遇到什么情况，都有领导及时现身，履行自己的职责，使船队始终处于有序运转状态中。
海盗“双核”领导体制的建立，也使得船长在日常得到很好的休息和调养，根本不会为琐事劳神操心，从而一心研究军事行动，并打好每一仗，有力保障船队的“收入”。而船管则潜心于船队的整体秩序维护，全面做好后勤服务工作，支持船长的每一次行动，并在战斗结束时做好善后工作。
海盗上述战时非战时的明确分工，以及船长与船管的秉性互补，有效避免了“双核”之间因领导界限不清导致的冲突，同时，顺利化解了对最高领导“既能战又能管”的近乎完美的要求，变一为二，从而构筑起一个奇特而又稳健的领导体制。
……
第一章 认识事业部
第一节 什么是事业部与事业部制
一、 事业部与事业部制定义
二、 事业部制与其他体制的区别
三、 事业部制的价值
第二节 事业部经营体制特征
一、 事业部制的总体体制特征
二、 事业部的体制核心
三、 事业部的经营内涵
四、 事业部的发展轨道
五、 事业部的资源整合与调动
第三节 创建事业部的条件
一、 事业部创建前的管理困扰
二、 事业部创建条件分析
总结
第二章 事业部制的组织系统设计
第一节 事业部制的宏观组织结构
一、事业部制组织的三大构成板块
二、事业部制的针对性组织设计
三、事业部制三大组织板块的内部构成
第二节 事业部制的中观组织结构
一、事业部的动态组建过程
二、 产品型事业部组织结构
三、 产品型事业部的基本组织运行
四、 资源整合型事业部组织
第三节 事业部内部的微观组织结构
一、 精简原则下的微观组织结构
二、 保障型事业部的微观组织结构
三、 微观组织结构的三个重要细节
总结
第三章 事业部制的总部价值与管控模式
第一节 事业部制基本管控模式
一、事业部管控模式的分类
二、三种管控模式特征对比剖析
三、三种管控模式的选择
四、三种管控模式下的组织结构设计
第二节 事业部制企业总部价值定位
一、企业总部功能的转变
二、企业总部存在的价值及价值发挥
三、企业总部价值与管控模式的关系
四、企业总部价值的动态变化
第三节 事业部制与母子公司管控模式的区别
一、强调对经营过程和要素的管控
二、事业部制管控更易表达管理意愿
总结
第四章 事业部领导体制设计
第一节 事业部总经理及总经理班子负责制
一、两种负责制的内涵
二、两种负责制的结合使用
三、事业部领导体制独立性的保持
第二节 事业部领导班子制约机制设计
一、事业部领导班子结构性分工
二、事业部内部权限分划
三、事业部审批流程的制度化
四、事业部重要事项的集体决策
五、事业部重要信息的共享
第三节 事业部“双核”领导体制设计
一、构建“双核”领导体制的意义
二、“双核”制的运营原则与策略
三、“双核”领导体制异化设计
四、“双核”领导体制的应用原则
第四节 事业部总经理的产生
一、事业部总经理的用人标准
二、事业部总经理的任命策略与形式
三、事业部总经理的兼任
四、事业部总经理的内部培养与空降
总结
第五章 事业部制授权与激励机制设计
第一节 事业部授权
一、事业部授权原则
二、事业部授权的设计
三、面向事业部行权的原则
第二节 事业部的激励机制设计
一、纯指标的当年短期效益评价
二、纯指标的发展要素考虑
三、纯指标的短期效益与发展要素的平衡
四、进一步完善定性的发展要素评价
五、事业部年度业绩考评举例
六、业绩评价规程与关键操作细节
总结
第六章 事业部的战略管控
第一节 事业部制企业总体战略的内涵
一、确定公司总体发展目标和业务贡献结构
二、界定公司的事业范围和业务特征
三、提出公司的主业方向和主辅业配合策略
四、阐明公司各业务板块遵循的共性发展模式
五、规定事业板块间的业务协同原则
第二节 事业部战略的的制订
一、以“两大模块”为战略管理体系的核心
二、战略分析与战略制订同步进行
三、强调战略管理的三大思想原则
四、保持战略管理体系的传承性与适应性
第三节 对事业部的战略管控
一、构建事业部制战略管理体系
二、开展战略分析与战略制订
三、做好战略执行与战略监控
四、执行战略审批
五、实施战略考评
总结
第七章 事业部的组织与人力资源管控
第一节 事业部组织管控
一、事业部的整体组织架构及层级管理
二、事业部的领导组织管理
三、事业部的职能组织对应设置
四、事业部的大区销售机构管理
五、事业部的具体组织职能及组织运行管理
第二节 事业部人力资源管控
一、对事业部人力资源工作的总体控制
二、对事业部主要岗位的管理
三、战略性人力资源的干预
四、共性人力资源工作的统筹管理
第三节 事业部知识管控
一、事业部总经理及业务骨干个人经验管理
二、事业部成功业务模式的管理
三、事业部优秀机制的产生过程管理
四、事业部主要会议纪要管理
总结
第八章 事业部的运营与财务管控
第一节 事业部运营管控
一、全面计划与预算管理
二、业务政策与业务审批
三、横向运营协同
四、事业部业绩实现过程管控
五、事业部经营监测
第二节 事业部财务集中管控
一、财务体系集中管理
二、资金集中管理
三、核算集中管理
四、预算集中管理
五、财务风险集中管理
第三节 事业部投融资管控
一、对外对内投资
二、对外对内融资
总结
第九章 事业部的横向协调与内部竞争
第一节 事业部间业务争端的处理
一、事业部自身问题由其自行处理
二、无章可循或有章不循问题由公司解决
三、杜绝损害公司行为
第二节 事业部之间的协作
一、研发协作
二、生产协作
三、销售协作
四、管理协作
第三节 内部市场机制设计
一、内部交易价格的确定
二、内部融资管控
三、内部协议管理
四、制订内部市场运行流程与规则
五、内部市场仲裁
第四节 事业部间比较性竞争机制设计
一、内部吞并的威胁
二、资源投向的影响
三、利益机制的设计
四、外部采购市场的引入
五、公示的压力
总结
第十章 事业部的侧翼监控机制设计
第一节 事业部的财务与管理审计
一、审计的分类及概念
二、审计的组织体系与独立性的保持
三、审计规程
四、管理审计的主要内容与方法
五、管理审计与经营监测系统的联动
第二节 事业部经营监测体系的建立
一、经营监测体系定义
二、建立经营监测体系的意义
三、经营监测体系的构建思路
四、经营监测体系的适用性
总结
第十一章 事业部制的转型策略
第一节 事业部构建策略设计
一、事业部试点制
二、研产销内部细分对应制
三、销售研发体系最先分化制
四、大事业部制
第二节 事业部制转型政策设计
一、研发费用的分摊
二、总部计提费用的调剂
三、历史负担或遗留问题的处理
第三节 转型过程中的顾客对接
一、人员变化的处理
二、服务层次变化的处理
三、从“一对一”到“多对一”的处理
四、转型过程中避免怠慢顾客
总结
第十二章 事业部制的深化与企业集团事业部制变革
第一节 事业部的深化
一、超事业部设计
二、事业部的继续拆分
三、“小事业部”的产生
四、矩阵式事业部的形成
第二节 企业集团事业部制变革
一、企业集团事业部制变革的动因
二、企业集团事业部制业务重组的路径
三、企业集团事业部制架构与运行
总结
第十三章 事业部内部管理
第一节 事业部总经理如何实现新体制下意识转变
一、从集团角度出发悟透自身使命
二、从事业部角度出发加强角色认知
第二节 事业部如何抓好自身经营与管理
一、确定事业部发展战略
二、选好人
三、加大团队激励
四、提升业务谋划与设计水准
五、提高业务职能协调效率
六、加强内部管理
第三节 事业部如何加强与总部的良性互动
一、积极达成总部的工作要求
二、以成熟心态对待五项工作
三、理性申诉
第四节 如何看待与其他事业部的关系
一、切忌其他事业部对立及攀比
二、建立事业部之间良好的合作关系
总结
参考文献
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