彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人力资源开发研究会副会长兼企业人才分会会长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任。

　　长期深入企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、美的集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长，被海尔股份、歌尔声学股份等企业聘为专家董事，他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，《华为基本法》《华侨城宪章》《TCL以速度抗击规模》《美的营销第三条道路》《新奥企业纲领》《三星（中国）文化》《山东六和集团微利经营与服务营销》《白沙集团人力资源三大机制六大体系》等均出自其所领导的管理咨询团队之手。

　　曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家”。

　　云鹏，中国人民大学博士研究生，副教授，华夏基石高级咨询师，企业高级培训师。长期关注组织变革、人力资源管理模式创新，企业领导力建设等领域的理论研究与企业实践，为多家企业提供过管理咨询和培训服务。

　　作为全球家电领先品牌，海尔颠覆式的管理变革和组织转型备受行业内外瞩目。它变革的目标和本质是什么？变革的实际效果如何？海尔的“企业平台化”“员工创客化”“用户个性化”，体现着张瑞敏怎样的思考，又有着什么样的时代背景、内涵和逻辑联系？在互联网时代的新环境下，海尔能够实现涅槃重生么？

　　互联网时代，传统组织在升级转型，新的组织形态层出不穷，这些组织变革在根本上反应的是人的价值作用的提升，价值创造方式的变化，以及人与组织关系的重构。从组织人到自主人时代，人力资本价值管理模式全面登场。

　　本书通过对海尔的长期观察和深入的调查研究，呈现出一个传统制造企业向互联网企业转型的新实践，一个新时代人与组织关系的革命性颠覆与重塑案例。通过系统解读海尔人力资源部门的变革历程与价值作用，对人力资源管理部门该如何为组织贡献价值进行了模式探索。

　　作为中国企业创新的先行者，海尔打破了传统的契约关系，构建起了双价值循环人力资本增值管理模式。这种管理模式打破了传统的管理层级，充分保障了员工的自主性；同时，也打破了传统的企业和客户的界限，实现了用户价值和员工价值的统一。这种模式是企业人力资源管理领域的重大创新，值得我们许多企业学习和借鉴，也必将推动更多企业的人力资源管理转型和组织变革。

　　——赵曙明   南京大学商学院名誉院长、特聘教授、博士生导师

　　本书提出的从组织人到自主人的观点，颠覆了传统的组织与人的雇佣关系。未来组织的管理者充满挑战。人不再依赖于组织，而是依赖于自己的知识和能力，人和组织之间的关系，也不再是层级关系，而是合作共赢的关系。本书对海尔变革实践的研究，可以给所有探索和思考者以启示：互联网时代人的管理可以这样做。

　　——陈春花  新希望六和集团联席董事长兼首席执行官、新加坡国立大学教授、华南理工大学教授

　　这是一次近距、细致、真实的海尔观察，这是一次前沿、颠覆、面向未来的人力资源管理模式剖析，是我读过的写海尔最深入透彻的一本书。

　　——吴春波  中国人民大学教授、华为公司高级管理顾问

　　海尔现在所面临的传统产业转型的挑战、困境和探索，从全世界范围内来看都是一线问题，无从借鉴，只能探索。海尔的变革带来的不仅是管理思想的颠覆，也是管理实践的重塑。这种探索让我们对互联网时代的组织变革更有信心，对海尔的转型更有信心，对中国制造业的转型更有信心。

　　——吴晓波  著名财经作家

　　表现形式是按单聚散

　　海尔双价值循环人力资本增值管理模式具体表现就是按“单”聚散，即以“单”（市场和用户的最有价值目标）为牵引，通过打破组织边界，建立开放的人力资源管理平台，对内打造全员创客，对外实现优秀的创业者和创造资源的无障碍接入，创造市场用户的最优价值体验。这个过程中，每个人都要从交互用户的价值需求开始，能够发掘并实现用户需求的价值创造团队就存在，没有或者不能实现价值创造的团队就解散。

　　人力资源聚散的范围是无边界的，因为全球化的资源是无边界的。美国sun计算机公司的乔伊曾提出过非常有名的“乔伊法则”：无论是谁总归是为别人工作，如果自己公司的员工不是全世界最聪明的，为什么不能去找那些最聪明的呢？你只要点一下鼠标就可以整合到全世界最优秀的员工。

　　张瑞敏认为：“在互联网时代，全球各个角落的人或资源只要能满足用户需求，都可以进来参与PK，企业不在于拥有多少资源，而是在于利用了多少资源，‘世界就是我们的人力资源部’。”

　　按单聚散的流程可以具体解构成四个步骤：

　　第一个步骤，明确单。对单的内容和实现单的人的具体要求进行描述。

　　第二个步骤，发布单和对人的要求。将招聘需求在海尔人力资源交互平台和各类社交网站、专业领域网站上进行发布，并就具体情况实时交互。

　　第三个步骤，PK竞单。通过自主申报、开放抢单、竞单上岗、签订契约四个流程来实现人和资源如何进入海尔平台上的问题。

　　第四个步骤，动态优化。在单的实现过程中，每个人都是结合单的完成情况与具体角色动态匹配的。过程大致可以分成三个情形：第一个情形，发展的趋势非常好，可以实现高单高酬，并继续迭代循环，根据需要进行人力资源的更替；第二个情形，单是周期性的项目工作，完成这个单之后无法继续动态优化，其结果是去抢其他的单，或者解散；第三个情形，抢单之后，发展趋势和竞单上岗时的目标承诺有差异，并且不能限期关差，这时会启动“官兵互选”的机制，重新确定小微负责人。

　　“官兵互选”机制图

　　整个过程是一个所有环节接口全开放的流程，机会均等、机制公开透明，从始至终，追求的是自驱动，不断地挑战高目标，持续动态优化，以最优的匹配和最优的创造，最终实现卓越与引领。

　　案例日本团队和用户小微签单山口是海尔平台从日本三洋引进的外部资源团队的领队，这个团队专业化分工明显（有负责设备的、有管质量的、有管效率的，有做工程技术的），技术实力雄厚。日本团队抢到海尔中二冰箱工厂生产管理的单后，跟他们签合同的不是中二工厂，而是冰箱用户小微，实现了“工厂改进”与“用户需求”之间的零距离。日本团队接单以后，深深感受到来自用户小微的压力，因为只有满足用户小微的需求，对工厂的改造才会行之有效。而要把高品质产品交到用户手中，工厂是最后一道关，所以日本团队需要把从部件进厂到产品出厂的全流程做好。另外在移动互联的时代背景下，用户的反馈和参与变得尤为重要，因此日本团队需要完善把用户的反馈和售后的信息在第一时间反映到生产现场并形成常态化机制和体系，只有做好这些，才能达到用户小微的要求，才能把这个单圆满完成。

　　日本团队到中二工厂小微后，发现工厂传统的倒班制和夜班制有许多问题，首先对产品质量有影响，其次是影响员工稳定性，成为员工流动性大的重要原因。这迫切需要进行改进，在这种情况下，他们提出了每日两班16小时工作制的目标。

　　经过团队的观察和研讨，他们主张先从取消浪费开始，因为排产、换产、转产都存在时间上的浪费，这些都是管理问题和技术问题，与设备没关系，所以存在巨大的优化空间。要消除浪费，首先需要进行模式化管理，将物料的摆放分型号，或者把型号名和数量进行标准化，这样才能把异常显现出来，然后把这些异常一个个排除掉，这就相当于消除了一个又一个的浪费。其次是消除死角。因为在无法监督到的地方，员工就会聊天或者是做一些跟工作无关的事情，所以得把死角放到大家都看得见的地方，在一定程度上会形成一定的约束。消除浪费的同时，还需要进一步培养员工技能，提高员工效率，降低员工队伍年轻化、经验不足等问题。

　　经过日本团队两个阶段的努力，中二冰箱工厂实现了在没有增加技改、投入和人数不变的情况下，实行每日两班16小时的工作制，产能还提高50%。这在以前简直不可思议。但是，开放的人力资源平台接入最优资源，实现的是最佳的创造成果。

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