王成
 KeyLogic（凯洛格咨询集团）董事长，华成战投公司董事长。
 知名战略专家，华为全球学习委员会专家委员，并担任柳工股份独立董事。
 具有数十年战略咨询经验，他的客户包括碧桂园、柳工股份、交通银行、中国国航、华泰保险、你我贷、顾家家居等上百家优秀企业。
 在管理领域不断耕耘，2003年曾出版个人专著《全面客户体验》。
 热衷于社区建设，曾参与并筹办“友成企业家扶贫基金会”，并为中国儿童少年基金会提供志愿服务。

企业经营正面临着一个“新时代”: 新的全球化竞争环境复杂多变，新的商业模式层出不穷，新的大数据和AI（人工智能）技术正在颠覆着很多传统行业……
很多企业要么处于产业转型期，要么处于战略转折点，陷入增长困局和战略迷惘之中。而有些企业洞察趋势，把握态势，通过新一轮的战略创新，后来者居上。
新时代是新机遇，要有新使命、新作为！新时代下，如何实现战略*，让企业持续拥有精彩的未来？这正是《战略罗盘》要回答的问题。战略罗盘通过四大视角，让企业找到新时代下战略制胜的新逻辑。
· 规划视角：有战略还是没战略？整个组织对于“去哪里”和“如何去”是否清晰，是否达成共识? 力出一孔，清晰的战略才能塑造出伟大的组织。
· 定位视角：好战略还是坏战略? 好战略让企业做到“先胜”和“易胜”，坏战略让企业“难胜”，甚至是“完败”。
· 能力视角：实战略还是虚战略? 战略执行需要科学的资源配置和扎实的组织能力，“好战略”通过好的执行，才能转化为“好业绩”。
· 学习视角：快战略还是慢战略？在新技术、新产业、新模式、新业态的新时代，要破除思维定势和路径依赖，以思想敏锐和行动敏捷去对抗战略惰性和组织惰性。
很多企业运用《战略罗盘》方法论，完成了产业升级和战略转型，创新了商业模式，成功穿越了战略转折点，突破了增长困局，实现了价值型增长，部分企业还成长为全球产业的领导者。
本书作者王成是知名战略专家，具有数十年战略咨询经验和创业经验，他为诸多大中型企业提供战略规划和战略研讨服务，他所创立的战略罗盘方法论不仅具有理论高度，更具有实践意义。

一本好书能让我们在变化莫测的世界返璞归真，找到回答问题的方法。战略管理是一个复杂的问题，王成先生结合深厚的理论功底和丰富的实践经验，用简明的方法提出并回答了关于企业战略至关重要的4个问题：战略有没有、战略好不好、战略实不实、战略快不快。所有期望在复杂环境中点亮战略明灯的企业及管理者，都应该好好读读这本书。
——陈劲，众安保险CEO
这是一本充满质感的论著。理论底蕴与行动导向相结合，接地气、重实操，不故弄玄虚，端出来的都是干货。展卷细品，其结合了战略管理领域的经典论著和前沿思考，并被灵活地运用在中国企业热火朝天的转型实践中。
——马浩，北京大学国家发展研究院教授、著名战略专家
如何在复杂多变的市场中制定好的战略？如何提高中高层管理人员的战略思维能力？这是每个企业都面临的挑战和需要完成的任务，中信集团将《战略罗盘》引入高管培训课程中，反应热烈、好评如潮。《战略罗盘》再版了，希望能给中国企业带来更多的启示，让我们从优秀到卓越！
——郭朝红，中信管理学院院长助理
战略领域的大师多如繁星，制定战略的工具更是数不胜数，但能够将战略的整体逻辑阐述透彻者非常之少。王成先生有文韬武略，凭其多年战略咨询的积淀和创业历练，在《战略罗盘》中为企业战略规划提供了清晰的逻辑指引和系统的方法论，既提纲挈领，又有实操落地。王成老师的《战略罗盘》课程也因完整的体系、实用的内容而深受中集集团高管层的欢迎。
——张卫红，中集集团中集学院院长
2013年，本人参加了中国南车集团高级职业经理培训，有幸聆听了凯洛格公司董事长王成先生的《战略罗盘》讲座，大有醍醐灌顶、豁然开朗之感。毫不夸张地说，这是我听过的*好的战略课程。
——黄纪湘，中国中车集团南方汇通股份公司董事长
听过很多战略课程，王成先生的《战略罗盘》课程给我留下了深刻的印象。王总能将战略管理这一宏大问题精炼到短短两天的课程，并且能够讲清楚、讲通透、讲精彩，功力着实了得。这门课程很快被选为东航战略性人力资本提升项目的核心课程、精品课程，面向中高层管理人员开授，反响十分热烈。述而优则作，《战略罗盘》一书的出版可谓恰逢其时，必将成为战略管理研究领域的新亮点。
——钟雯，原东航集团培训中心总经理

穿越未来的战略罗盘
我不想再浪费笔墨去论述战略有多重要了。没有战略的企业就是灵魂上的“流浪汉”，生意人和企业家的区别就在于“战略”二字。战略是由企业家的远见雄心和外部环境的趋势演变而激发的，如果企业暂时还没有做到第一，只有通过战略才能找到合适的方式成为第一。清晰的好战略能让整个组织做到“力出一孔”。然而，在充满巨变的时代，很多人认为战略已经没有必要了，不过华为创始人任正非告诫我们：在大机会时代，千万不要机会主义，要有战略耐性。
在一定程度上，很多企业的问题并不是不重视战略，而是将“战略”一词滥用了。战略一词的风靡大大降低了大家的战略思考能力！很多经理人对战略的错误理解要远远多于对战略的正确理解。因此，一些 CEO 和事业部总经理们都在处心积虑地为公司的长远发展制定“坏战略”。
为什么会出现这种情况呢？我想这与很多经理人缺乏系统的战略学习有关。很多高级经理人都是从技术岗位、销售岗位或者生产岗位一步步提拔上来的，他们往往是技术专家、销售专家或生产专家，却并不是战略专家。他们没有深刻的战略管理实践经验，也没有系统学习过战略领域的专业知识。这很容易导致他们走入一个非常大的误区：把所熟悉的局部的专业工作视为全局的战略，以运营思维逐渐替代战略思维，以运营上的勤奋掩盖战略上的懒惰！
当然，也有人认为自己或企业受到了战略的“伤害”，比如，战略赶不上变化，战略无法落地，战略预判和未来实际差距太大等。马克·吐温有一句名言：“对你造成伤害的并不是你不理解的东西，而是你所理解的东西并不像你所了解的那样。”战略也是如此。“战略罗盘”的目的就是让大家回到“战略”本源上，对战略进行全面而深入的阐释。当这一入口被彻底打通后，战略上的诸多问题就豁然开朗了。
战略就是以持续拥有精彩未来为目的，而对未来开展的探索旅程。在这个探索旅程中，高管层需要确保整个组织奔跑在正确的航向和航路上。在目前充满剧变的经营环境中，无论是身处竞争的红海还是蓝海，每个人都非常容易迷失方向，容易变成没有战略的“流浪汉”。
为了避免在战略旅程中迷失，我希望每一位经理人都能配备一个强大的装备——战略罗盘。
有战略：用一句话说清企业战略
你能用一句话说清公司的战略吗？这是商界的一个小秘密，大多数企业的高管层都无法用一句话讲清楚自己公司的战略。哈佛商学院大卫·科里斯教授研究发现，如果你不能用一句话说清公司的战略，往往意味着你的战略还不够清晰明确，战略实施后很可能会以失败告终。更糟糕的是，这也很可能表示你的企业从未有过战略。
如果公司没有清晰明确的战略，你可能连公司的情况都无法介绍清楚。万科董事长王石给我们分享了他曾面临的一个挑战。在国外接受采访或者做演讲的时候，他总会被要求“介绍一下万科”。在十几年前，王石实在无法在 10 分钟内介绍清楚万科的业务：从怡宝纯净水、扬声器厂，到万佳百货、房地产、进出口业务，等等，没有谁能简单明了地讲清楚这家公司在业务发展上的战略逻辑。
王石讲过：“一个企业成熟与否，实际上可以通过介绍时间的长短来判断。这有点类似女士们的裙子效应，裙子越短，越引人注意。”他给出的建议是，最好能够在 60 秒之内介绍完毕你的公司。关于战略，我的建议也是最好能够在 60 秒之内用一句话说清楚、讲明白。
如何能够在 60 秒钟内用一句话说清公司的战略？这就需要你深入思考并回到 3 个基本战略命题：我是谁，到哪去，如何去。这三个问题想清楚了，就标志着公司开始有哲学思想。没有哲学思想就是没有思想境界，没有思想境界的公司一定不可能有远大前程。如果你的公司没有战略，那你只是在“做生意”而已。
几乎所有高瞻远瞩的战略成就，都以某种哲学作为深厚的底蕴，不然其事业就没有任何承载。戴高乐讲：“在亚历山大的行动里，我们能够发现亚里士多德；在拿破仑的行动里，我们可以发现卢梭和狄德罗的哲学。”从万科王石的战略历程中，我们可以发现美国清教徒构建“山顶之城”的哲学。从华为任正非的战略历程中，我们可以看到毛泽东的战略哲学，并交织着德鲁克的思想。
2012 年 3 月，任正非以饱满的热情写下了《一江春水向东流》。在这篇文章中，他回忆了 1997 年前后的华为，他写道：“到1997 年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。”最后，华为经过几翻讨论，在公司创立 10 周年之际出台了《华为基本法》。自此，华为上下统一了“我是谁，去哪里，如何去”等基本战略问题。
《华为基本法》的第一条就用一句话清晰概括了华为的战略：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想（去哪里）。为了使华为成为世界一流的设备供应商（我是谁 / 去哪里），我们将永不进入信息服务业（用‘我不是谁’来更加清晰地回答‘我是谁’）。我们是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用
比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要（如何去）。”
遗憾的是，很多企业都错误地理解了《华为基本法》，简单粗暴地把它归入到了企业文化范畴。大家都在学习华为编制的所谓“企业文化手册”，这是一种非常肤浅的学习，并没有从根本上解决公司的“战略清晰化和战略统一性”问题。这在参与《华为基本法》起草的吴春波教授看来，“只是一次机会主义的、选择性的和赶时髦的群体无意识式的关注。”
2013 年，任正非再次写下雄文《力出一孔、利出一孔》。从中我们可以看出《华为基本法》的战略意义及其组织意义：“水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板，可见力出一孔其威力。”
“力出一孔”就是要把华为所有的资源都聚焦在战略上，可见将战略清晰化并在内部形成战略统一性的重大意义。有了清晰的战略，才能有伟大的组织。战略决定组织，组织跟随战略。就像德鲁克说的，组织中所有人的意志、行为都必须指向一个战略结果。
有人也许会讲，战略太复杂了，不可能一句话就概括清楚，我们请一家战略咨询公司给我们写了 180 页的战略规划 PPT。我的建议是，如果有战略咨询公司交给你这么厚的战略规划报告，你应该把这份报告扔到垃圾桶里。他们收了你那么多的战略咨询费，实在不好意思给你一份薄薄的报告，只好堆砌大量的 PPT 来让报告看起来很值钱。
深刻的必然是简单的，简单的才是思想。 180 页的战略规划PPT，里面几乎都是数据和信息，你也许找不到一丝战略思想。战略若太复杂，必然失败！战略的力量不在于复杂，而在于简单，你需要用一句话概括公司的战略，回答“我是谁，去哪里，如何去”的问题。不管你是企业家、创业者还是事业部总经理，你都需要做到让组织“有战略”。
有了战略，就如联想创始人柳传志所讲的那样，一个团队就会从“懵着打”升级到“瞄着打”。认准了方向，就不怕路难；找对了路，就不怕路远。卓越的战略领导者需要把人们带往正确的航向，以简单有力的战略哲学唤醒人们的理想主义，感动他们的心，激发他们前行。
好战略：你企业的战略是“坏战略”吗？
没有哪家企业会主动承认自己没有战略，所有的企业几乎都会异口同声地说自己“有战略”。如果你再进一步追问，他们也许会道出一些实情，比如，“我们有战略，但是我们的战略还不够细化、清晰”，“我们有战略，但是我们的战略执行得不好”，“我们有战略，但是我们的战略还不够全面”，等等。
他们道出的实情也许是对的，但是大多数情况下，“我们有战略”这个认知才是最大的伪命题！“我们有战略”往往有的不过是一个“坏战略”而已，并不是一个“好战略”。
很多企业所谓的战略往往只是一份战略规划报告。遗憾的是，很多战略规划报告不过是一篇没有任何战略思想的规划“八股文”而已，空洞的言论和陈词滥调充斥其中。这样的八股文有用吗？
没有。有的时候往往还是有害的，因为这样的八股文经常是违背战略本质的。八股文输出的经常是同质化的战略，而战略的本质却是创造差异化。
我曾经看过世界知名战略咨询公司为 3 家中国公司所做的战略规划报告。除了经营数据和行业分析有所差别之外，在涉及战略核心内容的时候，却没有任何差别：战略目标几乎都是“成为世界一流或者行业一流的公司”，经营理念无非就是“创造卓越、积极创新”等类似词汇，重合度非常高，缺乏个性。
战略中最糟的错误是与竞争对手在同一维度上竞争，就像大家都在同一场比赛中竞争，赢家只有一个。腾讯微博对抗新浪微博并没有取得胜利，因为“能够战胜微博的，一定不是另外一个微博”！马化腾在参加 2016 清华管理全球论坛时反思了当时腾讯微博的战略，他讲到“同样的产品是没有办法战胜对手的，你只
有做一个完全不一样的东西才可能解决这个问题”。后来的事实是，对抗新浪微博的不是腾讯微博，而是腾讯微信。一些企业说他们“有战略”，其实他们有的仅仅是一个“愿景”或者“经营目标”。“坏战略”提出大量的目标，而没有谈到实际的政策和行动。他们甚至认为只要有激情和勇气就能够达成战略目标，这多少有点像“成功学”的味道，最后这些战略愿景只能沦为口号式的标语，刷在墙上，供人瞻仰。
“好战略”让我们能够做到《孙子兵法》所言的“先胜”和“易胜”。“将帅无能，累死三军”，讲的就是将帅们制定了“坏战
略”，需要消耗很多资源才能获得微小的胜利，是“难胜”甚至是“完败”。
因此，战略不仅要回答“我是谁，到哪去，如何去”，还要回答“在哪竞争”和“如何制胜”。作为战略家，你不仅要有计划，更要有计谋。战略是一场关于智力的角逐！战略的定义可以非常简约：战略 = 战 + 略。“战”就是决定“在哪竞争”，“略”就是决定“如何制胜”。这两个维度交叉在一起，共同决定了一个组织的战略定位。在军事上，战略的定义就是针对敌人确立最具优势的位置，故称为“定位”。
战略不是一堆分析技术，也不是所谓的艺术，战略就是一种智慧！富有智慧的“好战略”不仅能够发挥优势，也能够将劣势转换为优势。当把王老吉的定位从传统的“饮料”转换为“凉茶”时，它在口味上的劣势一下子成了优势，价格偏高的难题也迎刃而解：作为预防上火的凉茶，王老吉 3.5 元的零售价也贵得有了道理。
当然，最好的定位是“首位”。苹果手机为什么赚取了整个手机行业近 80% 的利润，因为它成了智能手机“第一”的代表。抵达了如此境界，你就会有“会当凌绝顶，一览众山小”的从容和淡定、“好战略”就是要你远离竞争。
“好战略”不应该仅仅“以行业为基础”，还应该“以生态为基础”。汽车是什么行业？整整一个世纪，我们都将汽车定义为机械制造行业。从谷歌无人驾驶到特斯拉电动汽车，我们需要重新定义传统的汽车行业。谷歌的 WAYMOa 汽车公司不是以生产 20世纪最好的汽车为目标，他们的使命是通过无人驾驶，“开辟汽车新的行驶方式”。吉利汽车创始人李书福在 2017 年 6 月收购了
硅谷飞行汽车公司 Terrafugia，该公司的使命是“开辟空路时代”。
在 Terrafugia 公司看来，汽车的本质是另一种飞行器。竞争不再是一个公司与另一个公司之间的对抗，更多的是一个生态圈和另一个生态圈之间的竞争。传统出租车公司的战略和运营基因能孕育出一个像“滴滴打车”这样的新物种吗？如果你是一家汽车出租公司的负责人，面对滴滴打车和优步，你会如何进行战略反击？也许更多的是无奈！类似这样的境地，我称之为“习得性无助”：陷入困境，失去希望，即使知道如何行动，也无法行动！很多企业面对强大的竞争对手时，都有这样的无奈！
重新定义行业，重新定义竞争，重新定义产品……在新技术和新商业模式推动下的变革大潮中，制定好战略的能力更是弥足珍贵。新时代为新进入者、挑战者提供了弯道超车的机遇，为进攻提供了超级助推力！历史，总是后来者居上！
实战略：你的战略“虚”不“虚”？
虽然你“有战略”，而且还是一个“好战略”，但你依然可能会遭遇战略溃败。“好战略”常有，“好企业”却不多见！这是因为，从好战略到好企业还有一个重要的桥梁，就是资源配置和组织能力。你的战略不能太虚，要扎扎实实。有资源配置和组织能力支撑的战略才能落地。战略从起点上决定了资源配置，资源配置在实施过程中也决定了战略。很多战略都是由好几百个资源配置决策塑造出来的。
我常常看到很多企业搞“战略务虚会”，但很少听说大家开“战略务实会”，给人的感觉是，战略就是务虚的！战略上不断务虚的结果就是，产生一大堆正确的废话、故作高深的空洞理念和支离破碎的行动清单。为了掩盖战略思想的缺失，有的企业偶尔也会使用当今流行的术语，如全面客户体验、大数据、人工智能等。这也许难以掩藏战略上的肤浅。肤浅就是对显而易见的东西进行反复论述。
鲁梅尔特教授为我们举了一个生动的案例，他曾看到过一家银行的战略规划报告，这家银行的战略目标是“成为以客户为中心的金融枢纽”。“金融枢纽”意味着该银行可以接受存款，然后再把这些钱贷出去；“以客户为中心”是个时髦词，但是仔细研究后发现，这个时髦词并没有任何资源和能力上的支撑。删掉这些浮华的修饰语后，你就会发现，该银行的战略目标就是“成为一家银行”。
在一个战略咨询项目中，我和一家航空公司的董事长进行过一次艰难的对话。该公司的发展战略是“坚持差异化发展战略”，董事长非常喜欢这句话，可是我一点儿都不喜欢，多么言之无物的一句空话！发展战略应该回答的是在什么地方做到什么样的差异化。
“虚战略”自然无法执行，对执行战略的人也不会有任何指导
作用！第一次鸦片战争注定是要失败的，因为开战前，整个广州
都在说“皇上要和洋人开战了！”。这句话细细琢磨，内涵极其丰
富。很多企业的战略也是如此，它往往只是董事长一个人的战略。
一个神奇的组织行为学定律就是：公司的战略重点往往不是经理
人经营的重点。正如英特尔创始人格鲁夫所说，“如果你要了解一
家公司的战略，要看他们实际做了什么，别光听他们说了什么”。很多企业在战略落地的过程中都忽视了组织结构的调整。实际上，战略一旦经过调整并确定下来，第一要务就是调整组织结构！市场空间是企业长大的极限，组织模式是企业成长的天花板。组织惰性往往大于战略惰性，战略调整相对容易，组织调整却极其艰难。所以，很多企业的战略无法落地，核心原因往往就是没有及时调整组织，或者没有能力挑战组织的既得利益结构。
2006 年，我前往碧桂园帮助该公司制定上市前的战略规划。当时我们提出了碧桂园“十百千”战略，即坚持郊区大盘模式，定位为新城镇创建者，十年百盘千亿。很快， 2013 年，碧桂园提前 3 年实现了营业收入突破 1000 亿的战略目标。战略*，人才驱动！碧桂园创始人杨国强越来越认识到，一个真正卓越的公司，不是单一的产品公司，也不是单一的服务公司，而是一个真正的人才公司。他越来越坚信“得人才者得天下”。于是公司开始推动“未来领袖计划”和“事业合伙人”激励机制。碧桂园 2016 年的上半年报显示，公司共有 319 个项目引入了合伙人制度，采取了项目跟投。这些别具一格的人才管理体系开始成为碧桂园的核心竞争力，助推碧桂园成为“超级竞争者”。
类似阿里巴巴、亚马逊和碧桂园等超级竞争者，可以在各个领域实现“降维攻击”。在超级竞争者的战略格言中，最有效、最容易执行的战略就是“杀鸡用牛刀”！
战略不在于务虚，而在于求实；战略不在于分解，而在于综合。这是战略的原则和精髓。形成护城河的核心竞争力指的不是个人能力，而是一个组织所发挥的整体战斗力。最终不同公司之间比拼的不是人才的数量，也不是人才的质量，而是人才的管理体系。正如任正非所言，人才不是企业的核心竞争力，人才管理体系才是企业的核心竞争力。

推荐序 九字国策定江山
站在高远处
战略是企业家的灵魂
有能力定义未来，才能超越竞争
战略是生死大计
前 言 郑观应 100 年前的洞察：中国凭什么追赶美国？
导 言 穿越未来的战略罗盘
有战略：用一句话说清企业战略
好战略：你企业的战略是“坏战略”吗？
实战略：你的战略“虚”不“虚”？
快战略：你的战略是“快战略”还是“慢战略”？
本书框架：战略罗盘的四大视角
马化腾和宁高宁的战略罗盘

第一模块 规划视角: 将战略意图转化为战略地图
第1章 由外及内的战略思维
走出死亡之谷：腾讯的战略转折点
有效的战略产生于严谨的思维中
“由外及内”还是“由内及外”？
战略“第一性原理”是什么？
智能互联网时代：生态圈中的顾客节点
第2章 明确你的战略意图
从“柱形思维”升级到“饼形思维”
从终局看布局，以未来推导现在
唤起水手们对辽阔大海的渴望
战略与现实之间的资源缺口激发创造性张力
从小池塘的大鱼到大池塘的小鱼
当下的“绩效差距”，未来的“机会差距”
第3章 绘制富有逻辑的战略地图
何为“没战略”？
一定要让员工相信战略
员工不相信战略的背后是没有战略逻辑
用战略地图讲好战略故事
腾讯“五年战略规划”的战略思维和逻辑

第二模块 定位视角：竞争格局、竞争战略和竞争优势
第4章 与众不同的战略定位
“有战略”不等于“好战略”
“做得不同”还是“做得更好”？
模仿是战略的大敌：联想战略大漂移
战略定位：在哪竞争？
战略定位：如何取胜？
最好的定位是首位
挑战者和领先者之间的对抗秘诀

第5章 洞察产业生态的当下结构和未来演进
在什么赛道上赛跑 / 063
塑造战略的五大力量 / 065
以产业思维进行战略取舍 / 068
坏行业中的好战略，好行业中的坏战略 / 070
好战略的标准：外部一致性 / 072
行业护城河：高增长行业里有很多战略悲剧 / 075
加固行业护城河：沿着产业演进曲线上行 / 077
认知升级：从产业思维到生态思维 / 080
降维打击的“新物种” / 082

第6章 新竞争优势：从战略控制点到生态优势
通过运营一致性构造竞争优势 / 085
盲目对标是对战略的最大伤害 / 087
逆转：以弱胜强的内在逻辑 / 090
平台战略：将价值链变成价值网 / 092
生态优势：从战略控制点迈向生态圈 / 094
实现指数型增长的“杠杆资产” / 097

第三模块 能力视角：打造落地战略的组织能力
第7章 跨越战略和实施间的鸿沟
董事长“宣讲的战略”和员工“行动的战略” / 103
让资源配置和战略保持高度一致 / 106
公司的战略重点不是经理人的经营重点 / 108
旧组织无法执行新战略 / 112

第8章 发育企业的核心竞争力
本田战略vs哈雷战略
先胜后战：以核心竞争力驱动价值型增长 / 117
从业务组合到能力组合：富士和柯达为何命运不同？ / 120
区分资源、能力和核心竞争力 / 123
关于核心竞争力的三大测试 / 125
成为超级竞争者：力出一孔和阈值效应 / 128

第9章 战略地图、能力地图和人才地图
能力地图：基于开放能力的腾讯转型 / 131
绘制能力地图的三大要素 / 133
如何打造组织能力：谷歌的创意精英和丽思卡尔顿的传奇服务 / 136
从能力地图到人才地图 / 139
阿里巴巴两件事：战略盘点和人才盘点 / 142
打赢人才争夺战：如何绘制人才地图？ / 145
学习地图：“米百俵”精神 / 147

第四模块 学习视角：通过认知升级快速迭代战略
第10章 战略的底层是认知革命
索尼的慢战略：“醒得早、起得晚” / 153
战略升级的底层是认知升级 / 156
大数据时代的心智模式扫描仪 / 158
企业家的意义在于打破行规 / 161
跨界创新和跨界打劫 / 163

第11章：成为快战略驱动的敏捷组织
降低战略智商的三大惰性 / 167
快战略的典范：微信的极速进化 / 170
腾讯的“快战略”方法论 / 173
学会打“闪电战” / 176
快战略背后的敏捷组织 / 179

第12章 战略不仅需要规划，更需要进化
从朱熹到王阳明：战略的“知行合一” / 183
构建生物型组织：从自然进化到变革进化 / 186
战略实验：“活在当下”还是“放下当下”？ / 188
第二曲线：如何才能持续拥有精彩的未来？ / 191
结语：修炼你的战略领导力
卓越领导力 =（交易领导力 + 魅力领导力）× 战略领导力 / 198
人人都需要修炼战略领导力 / 202
用战略罗盘思考人生战略 / 206