约翰·邓福特，拥有诺丁汉大学荣誉学位，是达勒姆大学教育学院的荣誉院士。1944年，他被授予“大英帝国勋章”。邓福特是“全面教育”合作组织、“携手并进”义工组织以及英格兰南格洛斯特郡教育组织的负责人，连续两年获得英国学生补助金冠军称号。1974年，他加入学校领导力团队，1982年担任达勒姆·约翰斯顿综合学校校长一职。

　　“大英帝国勋章”获得者约翰·邓福特用简洁的文字将其40年的教学方法和管理经验概括为十个要领：

　　1.价值导向的领导力；

　　2.为学校制定路线；

　　3.课程领导；

　　4.领导评估；

　　5.领导者问责；

　　6.领导弱势青年的教育；

　　7.“浇灌植物”：领导学习型学校；

　　8.学校领导；

　　9.超·越学校的领导；

　　10.学校领导力仍在路上。

　　《【前沿教育】领导学校成功的十个要领》旨在为学校领导、管理人员和教师提供智慧而有效的学习方案，以帮助学生取得更大的进步，为学校和学生的未来发展制定方向。

　　约翰·邓福特为这本书注入了无限热情，并从管理经验中为学校领导者总结出十条实用性的建议。

　　——罗伯特·希尔，伦敦大学学院教育研究院教授，英国首相府及教育部前任政策顾问

　　政见敏锐，经验丰富，原则明确。约翰·邓福特是当今教育界具有远见卓识的人物之一。他富有热情、思路清晰，能够从个人经验和实践中提出兼具广度与深度的真知灼见。

　　——吉尔·贝利博士，领导力顾问、前任校长

　　这本书反复出现的主题是价值观导向型领导如何为学生和员工发现机会，建立一个具有明确方向的高目标学校。以价值观作为决策支撑，加上创新的政策和实践方法，即使在中央政府的控制下，也能引导学校稳定发展，不会因为外部因素的压力而偏离正轨。

　　这种学校领导方式要求领导者不断地阐明学校的愿景和价值观，利用一切机会付诸实践。这意味着领导者掌握了学校的议程，所以学校发展自己的精神和特点；提供适合21世纪价值观的课程；将评估纳入教与学；利用问责制加强学校的优先次序，制定以学校为本的问责措施；提高所有学习者，特别是弱势群体的成就，增加社会流动性，缩小成就差距；创造学习气氛，努力达成共同实践发展。这意味着永远不会再有“我们为英国教育标准局做了……”，而是不断关注学习者的需求和愿望以及为他们创造的机会。

　　找出解决政策困境的途径，为学校领导者的道路打下基础，不仅要对学校进行一致性的领导，而且要在当地的教育领域发挥重要作用，并且越来越多地在国家教育体系领导层发挥重要作用。

　　驱动学校领导者的道德目的是改善青年人的生活。他们喜欢每天为年轻人创造机会。

　　他们知道自己必须负责，但他们希望得到政府的信任，因为调查显示他们是受到孩子、家长和公众信任的。从信任度低、问责制度高向着信任度高、智能问责政策出发，现在已经是时候了。

　　这样可以鼓励学校领导者从中央政府的蝶蛹中破蛹而出，对学校的未来结构、课程开发、考核、问责制和专业培训等方面进行更大的控制。正如埃莉诺·罗斯福在20世纪30年代所说：“如果不是获得了你自己的首肯，没有人能让你感觉自卑。”这个职业需要恢复信心，在学校领导的带领之下。

　　安德鲁·莫里什写到，他和西米德兰兹小学的工作人员对这一挑战做出了回应，在《引人注目的艺术》中，他提出学校领导者应该通过3个镜头来看他们的学校，与本书的主题呼应：

　　1.校准镜头，以确保学校领导的道德指南针指向正确的方向；

　　2.万花筒镜片，让领导者专注于创意和创新；

　　3.望远镜，向外望向其他地方的优秀实践。

　　学校领袖需要个别或共同带领大家为信仰而战。如果他们对自己的专业知识有足够的自信，就不必完全按照政府的调子翩翩起舞。

　　彼得·海曼把医学界的自信心与教育界人士进行了对比：教学界“有了比以往任何时候都更有活力的领导和教师队伍，现在是我们体现决心来创造自己系统的时候了……我们有专业知识、影响力和激情来设计、塑造和提供世界一流的教育体系。我们只需要意志和空间来做我们认为对的事”。

　　学校领导者改变青年人生活的机会从未如此之大，但教师工作的政策气氛从未如此混乱。学校及学院领导协会蓝图显示了行业领导者如何在决策中发挥更积极的作用。如果对蓝图表示欢迎的政府同意这样做，这将是政府与学校领导者合作的重要一步。

　　正如我们在本书的许多观点中所看到的，学校领导者有空间创新，为学校树立明确的方向。在第八章讨论的强大的道德指导和12个领导行为的指导下，他们可以掌握政策议程，这是为学习者和整个教育制度的利益。学习他人，分享自己的成功，不仅学习者能够获得更多的成就，而且这种方法将有助于使教学成为一个更强大、更有证据、更外向的职业。

　　……

序

第一章　价值导向的领导力

　价值观在学校的地位

　第一印象至关重要

　领导价值导向型学校

　社区价值观

　尊重权利的学校

第二章　为学校制定路线

　注重结构

　大量的改革

　以自主权领导学校

　地方政府受到上下夹攻

　学院的成长

　专门学校回报

　领导综合性学校

　建立信托学校

　选择性教育

　其他类型学校

第三章　课程领导

　政府在学校课程中的作用

　14—19岁学生的课程及资格

　学校访问和交流

　课程权利

　驻校艺术家

　扩展课程

　发展知识，同样发展技能

　全面教育

　建立全面教育课程的5个步骤

　领先教学

第四章　领导评估

　评估是学习的核心

　评估的目的

　考试和评估问题

　提高教师评估比重

　衡量我们重视的，不要只衡量我们可以轻易衡量的东西

　标准参考和可比结果

　重新启用个体表现评估（APU）

　Levels考试结束：我们应该哀悼或庆祝

　评估的专业发展

第五章　领导者问责制

　公共服务智能问责制

　不正当激励

　学校内部智能问责制

　校董会

　英国教育标准局检查

　质量保证，同业评议和学校自审

　地方问责制

　专业责任和信任

第六章　领导弱势青年的教育

　影响的自主权和问责制

　提高成就，缩小差距

　为弱势学生制定策略

　期望的成果

　成功标准和问责制

　选择正确策略

　利用证据

　评估

　理事角色

　利用课程来弥补差距

第七章　“浇灌植物”：领导学习型学校

　“浇灌植物”

　改变文化：“向外看，而非向上”

　建立强大的专业发展社区

　作为更广泛专业发展社区的一部分

　系列专业发展

　初级教师培训（ITT）

　保留第一，招聘第二

　人才管理与继任规划

　参与研究

　从持续专业发展到联合实践发展

　绩效管理和专业发展

　专业发展标准

　加强教学专业

　发展领袖能力

　一个新的专业发展格局

第八章　学校领导

　学校领导趋势

　成功的学校领导：12项领导行为

第九章　超越学校的领导

　学校领导的新气象

　多学院信托的增长

　领导多学院信托

　建立成功多学院信托

　教学学校

　在学校以外的领导力所需的技能和属性

　成长机会

　协调学校改善

　以学校为主导的自我完善体系中领导力的前进之路

　以学校为主导的自我完善体系中的挑战

第十章　学校领导力仍在路上

　规划旅程

　更广泛的背景

　链接政策和实施

　掌握所有权

致谢

参考文献