石田淳，开日本行为科学管理之先河。行为科学管理研究所所长、株式会社WILL PM International创办人及社长兼首席执行官、美国行为分析学会（ABAI）会员。
　　他以科学分析人类行为的行为分析学和行为心理学为基础，提出独具特色的“行为科学管理法”。该方法在美国曾被包括美国国家航空航天局（NASA）和波音公司在内的多家公司或组织采用，在日本也被众多企业引进并取得了显著成果。
　　行为科学管理法不涉及任何精神理论，而是聚焦于人的“行为”，能够在短时间内让公司内八成的员工从“庸才”摇身一变成为“干将”，深受企业高管和第一线主管好评。到目前为止，石田淳先生和他的公司已为超过600多家公司和上万名商界精英提供相关咨询和培训。

　　无印良品门店所用的工作手册《MUJIGRAM》为何厚达2000页？正是凭借这些工作手册，无印良品才建立起不依赖于个人悟性或经验的业务机制；如何让不擅长在人前说话的员工在一线负责接待客人的销售工作？需要先让他跟老员工亦步亦趋，再从简单的迎来送往起步，这正是屡试不爽的系统脱敏法的神奇之处；在找不到合适人才的时代，应该如何管理员工，从而实现业绩的增长？这就需要“无论何时做”“无论谁来做”“无论何地做”，都同样可以取得优异成果的“再现性”机制。
　　日本企业咨询大师石田淳因应企业深感头痛的人力资源瓶颈，结合先进的管理以及心理科学成果，帮助企业打造不依赖于精英员工、即使员工大量流失也能实现业绩增长的目标管理机制。
　　本书着重强调95%的企业管理者亲测有效的行为科学管理法，比如我们所谓的员工“能力不行”，其实无非是因为“没有方法”以及“无法坚持”，作者为此提出了“给予支持”“赋予动机”“降低难度”等解决方案。通过操控各种环境和结果，达到操控行为的目的。无论商务领域，还是在自我管理方面，“行为原理”都同样有效。应用本书提供的各项法则，无论是管理员工，还是个人精进，都能起到事半功倍之效。

　　《使命必达：百分之百实现目标的行为科学管理法》：
　　不“发展”的公司留不住人才
　　经常何员工会很快离职？
　　在人口减少、年轻人缺乏的大环境下，越来越多的企业在努力留住人才。
　　也就是说，需要采取措施，“尽量不让好不容易招来的员工离职。”
　　这种情况给中小企业来造成了沉重的打击。
　　比如有的年轻员工无法胜任工作。
　　于是批评他：“为什么做不好？你再认真点！”
　　但是这样也许不会收到好的效果。
　　因为他可能马上做出决定，再换一份工作。
　　“我似乎不太适合这家公司，那么还是辞职好了。”
　　年轻的他们有很多选择。为了留住员工，大公司纷纷开始考虑改变用人方式。
　　现在，大企业已经为临时员工或者兼职员工设置了可以升为正式员工的渠道，给予他们与正式员工同样的福利待遇（保险制度等）。
　　“像这样总是挨训，还不如换个工作，去规模更大、福利待遇更完善的公司。”
　　中小企业必须有足够的吸引力，才能挽留住抱有这种想法的年轻人。
　　这种吸引力不是靠“尽量不批评他们”就能实现的。
　　毫无疑问，公司的目的是追求利润，也就是取得业绩。
　　对于对业绩没有贡献的“没有能力的员工”，不进行任何指导和培训，而只是放任自流的做法完全是对金钱、时间和管理的浪费。
　　甚至有可能导致公司破产。
　　关于优秀人才离职的问题……
　　其实我不太想用“留住员工”这种说法。
　　因为我不希望读者简单地认为，“总之不要让员工辞职，要重视他们”就可以了。
　　今后的确需要做好心理准备，年轻员工会比从前更容易辞职。
　　招聘员工很难也是不争的事实。
　　但是，如果留在公司的员工是“不工作的员工”，到头来也只会鸡飞蛋打。
　　不采取某些措施，“让员工创造出业绩”的话，他们不辞职也没有任何意义。
　　公司如果停止发展，也就是一直处于“维持现状”状态的话，优秀的人才就会不断辞职。
　　加薪无望。
　　公司没有发展的希望。
　　看不到光明的前景。
　　这样的情况下，员工就会想，“还是换到别的公司吧”。
　　所以不能让业绩下降，即使维持现状也不可以。
　　经营者必须不懈努力，使公司不断发展。
　　年轻员工对于公司的发展是非常敏感的。
　　只有公司不断挑战新事物，员工才会感受到它的吸引力，并在此稳定下来。
　　“开发”人才是当务之急
　　“开发”比培训、培养更重要
　　在人口减少的大环境下，今后公司如果不更加关注人才问题，将很难实现经营计划和目标。
　　所以要重新认识“员工培训”。我认为今后比起培训和培养，公司应该更重视“开发”人才。
　　从字面上看，人才培训、人才培养就是“培训、培养人才”，而人才开发则是要“战略性地”进行这项工作。
　　日本很多公司对于商品开发和技术开发都颇下苦功，而对于人才却缺乏“开发”意识。
　　直到最近才有公司设立“人才开发部门”，而且好像大多只是负责“人事部门的部分工作”，或者只是被理解为“福利待遇的延伸”。
　　员工培训所做的工作是培训商务技能，但正如前面我说过的，培训工作的现状是并没有对公司提升业绩、实现目标做出贡献。
　　人事部门的工作和人才开发的工作原本是毫不相干的两回事。欧美、亚洲各国及巴西等新兴经济体的跨国公司都非常重视人才开发，与商品开发、技术开发同样，下大力气去开展这项工作。
　　“实现公司的经营目标需要什么样的人才？需要多少？”
　　“应该提拔具备什么资质的人做管理者？”
　　“公司内部的各种职务划分各占多少比例？年龄构成比例是多少？”
　　考虑这些问题，搞清楚每个员工的职业发展渠道，在此基础上制订培训和培养的计划，这就是人才开发部门应该做的工作。
　　也就是为公司设计“机制”。
　　左右公司生存的人才开发工作
　　如果公司没有设立专门负责人才开发的部门（我想大多数公司都是这样），这个工作就要由经营者或高层领导者来做。
　　有的高层领导者可能会认为，
　　“管理方面的事情是管理者的工作，管理者来考虑就可以了”。
　　与一线员工直接接触、指导他们取得业绩的确是管理者的任务。但是如果公司没有明确的方向，也就是没有“加强人才开发”的理念，管理者自己也不知道应该怎样做。
　　2020年东京奥运会即将来临，日本经济在此之前的这段时间应该会迎来暂时的繁荣，但奥运会之后情况会变得更严峻。
　　如果不在即将到来的经济萧条之前有计划地在一定时期之内培养出符合公司战略的人才，就会在不知不觉中失去作为战斗力的人才，也失去可以成为管理者的人才。
　　其结果就是导致有的公司无法经营下去。
　　所以不仅要进行基本商务技能培训和观念方面的培训，还必须充分认识到“建立与人才相关的战略机制”的必要性。
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前 言 / 1
Chapter 1 你的公司能生存下去吗？
“人才危机”并不是杞人忧天 / 3
不“发展”的公司留不住人才 / 8
“开发”人才是当务之急 / 11
不要误解“员工培训” / 15
管理者的理念必须得到贯彻 / 18
“谁做结果都一样”才有意义 / 22
Chapter 2 让现有员工变能干
“现有员工”变成“能干的人才” / 29
“没有能力”的两个原因 / 32
“行为”不能缺乏具体性 / 37
无印良品的工作手册厚达2 000 页 / 42
工作手册要写“步骤” / 46
管理者需要能够“说清楚” / 49
没有检查，工作手册就会流于形式 / 54
创造“循序渐进”的环境 / 57
Chapter 3 让实现目标成为习惯
“行为”需要坚持下去 / 63
马上取得成果，行为才能确立 / 68
Chapter 4 让员工“行动起来”
将“不得不做”变为“因为想做，所以做” / 77
结果是关键 / 80
员工真正想要的“回报” / 83
用形式多样的报酬改变员工的行为 / 88
表扬的秘诀是“迅速” / 93
有效的表扬和无效的表扬 / 97
摒弃“反正也做不到”的想法 / 100
整体薪酬回报制度 / 104
Chapter 5 百分之百实现目标
一线管理者是关键 / 111
目标本身其实不重要 / 115
“企业哲学”让公司更快发展 / 118
体现“公司如何看待员工” / 121
企业理念：展现公司的独特魅力 / 126
经营计划：让员工看到挑战和发展 / 131
高水平员工的行为：直达公司目标 / 138
“机制”是公司的武器 / 142
结 语 / 145
出版后记 / 148