叶荣祖，北京大学互联网金融讲师，免费、颠覆、跨界商业模式设计专家。长期致力于学习研究前沿企业商业模式，用一套互联网思维跨界创新商业模式打开企业瓶颈的开关，唤醒企业生命力的源泉。著有《众筹重构商业》《智能生态圈》《重构商业：新经济形势下企业转型路线图》等。

　　在新环境下，企业要想把握机遇，创造辉煌，必须成为现有商业规则的改变者、重构者。企业必须通过嫁接、整合各种资源，以资本思维方式来对今后的发展进行规划；必须转变既有的传统思维方式，以具有前瞻性的未来格局来审视今天。总而言之，企业要想成为价值整合者、提供者、放大者，需要通过重构资本实现商业基因再造，迎来重生与基业长青。

　　精明的商家可以将商业意识渗透到生活的每一件事中去，甚至是一举手一投足。充满商业细胞的商人，赚钱可以是无处不在、无时不在。——李嘉诚
　　作为一个市场参与者，我关心的是市场价值，即追求利润的优势；作为一个公民，我关心的是社会价值，即人类和平、思想自由和社会正义。——乔治•索罗斯
　　除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的，到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。——彼得•德鲁克

　　组织结构下的资本之路
　　资本从哪来？
　　资本需要依靠企业提升价值而来。
　　价值从哪来？
　　价值需要依靠企业提升技术、研发产品、塑造品牌……而来。
　　技术、产品、品牌从哪来？
　　从企业的组织结构而来。
　　组织结构是在企业内部形成的一种组织运行框架，在企业的管理工作进行分工协作，使得企业在职务范围、责任、权利方所形成结构体系，是企业内部进行价值创造的秩序，任何一个组织必然有其组织结构，组织结构支撑组织有序的运行。
　　企业的本质是赚钱，而赚钱的本质是为了以资本提升企业的市值。组织结构支撑着企业的运行，企业如果没有搭建好行之有效的组织结构，企业便会失去基本的“生命”，因此，组织结构就如同是构成企业的“大骨架”，撑起着整个企业的运作。
　　在一个主次分明的组织结构下，组织内的成员可以清楚地了解到自身的角色及责任，明确什么样的任务该由谁执行，什么样的抉择改由谁决定，从而很好地避免职责的双重运作，也确定了从属架构之间是否存在断层或重复，进而避免资源的浪费。
　　组织结构是企业运作的基本条件，因此，企业的组织结构并不是一成不变的，需要随着企业的发展而不断的演变，进行不断创新、不断发展，从而能够适应企业的发展环境。现代企业十分推崇流程再造、组织重构，以客户的需求和满意度为目标，因此企业中先后出现了直线型、职能型、流程型等组织结构形式。
　　直线型组织结构
　　直线型组织结构是一种比较简单的组织结构形式，企业采取的是垂直型管理。企业内部没有职能分工，多是微小型企业所采用的组织结构，管理虽然灵活，但是规模扩张有限。直线型组织结构采取的是单人决策模式，是股东价值形态的首选，这种组织形式能够使得企业内部的层级简明化。
　　职能型组织结构
　　职能型组织结构又分为三种形式演变：直线职能型、事业部型、矩阵型。这三种组织结构贯穿于精英价值形态的企业中。
　　直线职能型组织结构由直线型组织结构演变而来，在原有垂直管理的基础上，增加了职能分工与专业化协作，职能部门也最随之出现，使得企业形成明确的责任部门，企业子啊这种组织结构之下，能够更好地做出业绩，企业内部各层面的运行也会更加专业化，提升了企业的绩效，规范了企业管理，为企业赚取利润，获取资本提供了一条新捷径，企业也可以更加明确地将资本投入到相应的部门之中。
　　当企业不断发展，规模不断扩大时，企业的职能部门便会愈发精细化，因此横向的职能部门不断增加，纵向的职位等级也会随之增多。但是大企业中普遍存在的职能部门职权复杂重复的“症状”也会随之而来，企业为了适应市场的变化，提高整体运行效率，便会在一个组织内部划分出总部与分支机构，形成了事业部制组织结构。
　　事业部型组织结构中的分支机构都有自己的产品和市场，能够根据市场环境变化灵活做出调整。此外，能够更大限度地发挥各事业部的创造性，对各自的产品进行研发、生产和销售，使得整个企业的产品更加具有针对性与专业性，能够更好地满足市场需求，为企业提升了市场竞争力，同时也使企业的生产力得到解放，为企业获取资本，提升市值奠定了坚实的基础。
　　流程型组织结构
　　流程型组织结构在组织内部取消了职位等级，实现了横向管理。如此，能够使组织结构中的成员充分地发挥直身的价值。流程型组织结构是对传统组织模式的一种颠覆，能够根据市场变化进行灵活性调整。这种组织结构是以客户为导向，根据客户需求调整业务流程。因此，能够很好地掌握客户的动态，为客户创造价值。这一组织结构能够为企业凝聚客户群，从而使企业获得稳定的赢利点。
　　对于一般中小企业来说，组织结构的设计不要过于繁琐，横向结构不需要过多，更多的应该加强纵向结构信息传递的速度与准确性，从而使得企业组织结构中的高层能够及时了解企业整体情况，从而快速做出决策。对于初创企业，组织结构的设置应当尽量精简、高效，分工不宜过细，不宜追求大而全，要特别注意组织中信息沟通的渠道是否畅通，部门间的合作是否协调有效。

第一章  资本时代下的破与立
第一节  幻影重重，资本之海起迷雾
第二节  泡沫幻灭，时代拐点降危机
第三节  不破不立，商业力量再聚合
第四节  死地后生，重构资本破困局
第二章  重构资本，应对未来
第一节 失控的未来，可控的选择
第二节  塑造新优势，重构路线图
第三节  资本与市值，发展与逻辑
第四节  企业的未来，市值的管理
第三章  市值裂变的外部力量
第一节  小公司更要懂二板市场
第二节  价值最大化的“共享”上市
第三节  谁都可以有的最大资金池
第四节  花明天的钱圆今日梦
第五节  最强利益共同体联盟

第四章  市值裂变的内部无形资产
第一节  难以复制的无形资产——品牌
第二节  行业的竞争力与垄断力——技术
第三节  产业的新动力与原动力——价值链
第四节  企业的精神财富和物质形态
第五章  市值裂变的顶层设计
第一节  战略行动锁定资本价值
第二节  价值逻辑重塑企业本质
第三节  组织结构垒建市值高塔
第六章  市值增长的路径选择
第一节  首选：优先进入高利润区                    

第二节  关键：远离资本高危险区
第三节  目的：资本行为的后续价值
第七章  市值倍增的制胜之道
第一节  重构之初，模式演绎
第二节  力求创新，紧跟时代而变
第三节  重塑业务系统，凝聚企业王牌
第八章  打造企业的核心竞争力
第一节  步步为营，整合关键资源
第二节  顺势而为，及时更新盈利点
第三节  稳操胜券，重构商业资本
第九章  正向激励——企业家精神
第一节  不平衡时代下的企业家精神
第二节  资本无界，以信聚合大小资产
第三节  善念永存，以爱加持
第四节  商业本质，以舍换得
第十章  风起云涌，攻陷资本
第一节  未来已来，资本的最终流向
第二节  重构资本，市值的跳跃式增长
第三节  市场之道，唯变制胜