刘圻，中南财经政法大学教授，博士生导师，澳大利亚科廷科技大学访问学者。主要研究方向为企业价值管理与商业模式创新，在《管理世界》《会计研究》《财政研究》《审计研究》等威杂志上发表学术论文30余篇，主持多项国级和省部级研究课题。刘圻教授为各大高校的MBA、EMBA、硕士研究生、EDP高层管理培训中心的学生讲授“公司价值与商业模式创新”等课程，并应邀为国内多家知名企业和机构提供管理咨询服务，担任相关企业的独立董事和财务顾问工作。

本书从整个人类文明史的视角切入，阐述了创新的趋势和内在的逻辑。从人类文明史降维至商业发展史以及个体企业成长史，本书揭示了企业创新管理活动中有章可循的规律，从商业模式设计、管理模式构建、资本模式协同等多个方面进行了系统论述。商业模式和管理模式决定了一家企业值不值钱，资本模式则决定了一家企业赚不赚钱以及如何更迅速地赚钱，最终，它们三者共同决定了公司价值的创造。本书具有理论性与实操性兼备的特色，书中给出了公司价值创新管理的系统分析框架和整合应用工具，既可作为企业领导者和管理层提升价值管理能力、突破管理思维边界的必备读物，也可作为商学院中“公司战略”“资本运作与商业模式创新”等交叉领域、跨界类课程的教科书。

图2-20　系统设计9 要素模型
这个结构图可以划分为4 个区域来理解。
右上角的区域是整个商业逻辑的思维起点，发现或注意到未曾满足的客户需
求，而后提炼差异化的价值主张，思考如何构建动态互动且能自我成长的客户关系。
左上角的区域则是商业逻辑的实施框架，针对满足细分客户市场的价值
主张来确定如何做事，这就是关键业务的设计，它需要核心资源的支撑，也
需要连接外部合作，最终借助渠道路径与客户建立长期互益的客户关系。
下半部分分为左右两个区域，右侧设计整个商业逻辑的收入环节和趋势，
左侧则分析整个商业逻辑的成本结构和规模。
在战略分析识别了内外部风险和机会之后，商业模式的系统设计则给出
了更具体的行动想法。
2. 要素解读：每一个要素都是一个分析窗口
1）客户细分（customer segments，CS）
客户细分构造块用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。
客户是任何商业模式的核心。当然，我们也可以说用户是任何商业模式
的核心，但是如果没有可以持续赚取收益的客户，企业就无法长久存活。为
了更好地满足目标客户，企业可以把客户细分成不同的类别群体，在同一个
类别群体中的客户往往具有类似的行为属性。我们在构建商业模式的时候，
可以界定一个或多个或大或小的客户细分群体，但是企业必须明确，自己到
底该服务哪些客户细分群体，又该忽略哪些客户细分群体，因为你不可能同

时满足所有人。一旦做出决议，就可以凭借对特定客户群体需求的深刻理解，
仔细设计相应的商业模式。

在界定客户细分群体时，我们需要拷问自己：我们正在为谁创造价值？
谁是我们最重要的客户？他们是否需要明显不同的产品或服务来满足需求？
他们是否需要通过不同的分销渠道来接触？他们是否需要不同类型的关系连
接？他们的收益性是否有本质区别？他们是否愿意为产品或服务的不同方面
来支付费用？

一个企业的客户细分可能是一个大众市场，如苹果手机；也可能是一个
利基市场，如很多汽车零部件厂商严重依赖来自主要汽车生产工厂的采购；
也可能是一个多元化市场，如2006年亚马逊决定通过销售云计算服务而使
其零售业务多样化，即除了零售业务之外还开拓了在线存储空间业务与按需
服务器使用业务；还可能是一个多边市场，即有些企业服务于两个或更多的
相互依存的客户细分群体，如企业提供的免费报纸需要大范围的读者以便吸
引广告。另外，它还需要广告商为其产品及分销提供资金，这需要双边细分
群体才能让这个系统运转起来。

2）价值主张（value propositions，VP）

价值主张构造块用来描绘为特定客户群体创造价值的系列产品和服务。

价值主张是客户转向一家公司而非另一家公司的根本原因，它解决了客
户困扰或者满足了客户需求，换句话说，它解决了客户的痛点和痒点并制造
了爽点。每个价值主张都包含可供客户选择的系列产品或服务，它们可以满
足特定客户细分群体的需求。在这个意义上，价值主张是公司提供给客户的
受益集合或受益系列。

有些价值主张可能是创新的，并表现为一个全新的或颠覆性的产品或服务，
而另一些可能与现存市场提供的产品或服务类似，只是增加了某些功能或特性。

在塑造自己的价值主张时，需要拷问企业自身这样一些问题，如我们该
向客户传递什么样的价值？我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题？我们正
在满足客户哪些需求？我们正在提供给客户群体哪些系列的产品和服务？

价值主张通过迎合细分客户群体的独特需求来创造价值。这里的价值可
以是定量的（如价格、服务速度），也可以是定性的（如设计新颖、品牌体验）。

3）客户关系（customer relationships，CR）

客户关系构造块用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型。



企业应该弄清楚希望和每个客户细分群体建立的关系类型。客户关系类

型可以是个人助理型，如银行对贵宾客户的服务；也可以是自助服务型，如

你取钱时面对的ATM 机；还可以是共同创作型，如小米的粉丝社区。


在改善客户关系时，我们需要拷问自己的问题是：每个客户细分群体希
望我们与之建立和保持何种关系？哪些关系我们已经建立了？这些关系成本
如何？如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？
客户关系可以被以下几个动机所驱动，如客户获取、客户维系和追加销
售。例如，早期移动网络运营商的客户关系由积极的客户获取策略所驱动，
包括免费移动电话。当市场饱和后，运营商转而聚焦客户保留及提升单位客
户的平均收入。每一次与客户的接触都会深刻地影响着全面的客户体验，并
最终渗透进客户关系。

4）核心资源（key resources，KR）

核心资源是用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要因素。

每个商业模式都需要核心资源，这些资源使得企业组织能够创造和提供
价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。不同的商业模
式所需要的核心资源也有所不同。芯片制造商需要资本集约型的生产设施，
而芯片设计商则需要更加关注人力资源。

在挖掘核心资源时，我们需要拷问自己：我们的价值主张需要什么样的
核心资源？我们的渠道通路需要什么样的核心资源？我们是否拥有这些核心
资源？我们是否能够从合作方获取核心资源？
核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产、人力资源或关系资源。

核心资源既可以是自有的，也可以是公司租借的或从重要伙伴那里获得的。
5）关键合作（key partnerships，KP）
关键合作构造块用来描述让商业模式有效运转所需的伙伴网络。
企业会基于多种原因打造合作关系，合作关系正日益成为许多商业模式

的基石。很多公司创建联盟来优化其商业模式、降低风险或获取资源，因为
一家企业不可能拥有自身经营需要的一切资源和能力。

我们可以把合作关系分为以下四种类型：在非竞争者之间构建的战略联
盟关系；在竞争者之间构建的战略合作关系；为开发新业务而构建的合资关
系；为确保供应构建的产销合同关系。


在选择关键合作时，我们需要拷问自己：谁是我们的重要伙伴？谁是我

们的重要供应商？我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？合作伙伴都执行
哪些关键业务？

由于公司难以拥有让商业模式有效运转的所有核心资源，于是，一个优
化的伙伴关系通常可以降低整个系统的成本，这往往涉及外包或共享基础设
施。例如，移动电话制造商可以为它的手机获得一套操作系统授权而不用自
己开发。保险公司可以选择依靠独立经纪人销售其保险，而不是发展自己的
销售队伍。然而，对所需核心资源如果过于依赖某一个不可替代的第三方，
这将增加企业经营的黑天鹅风险，特别是，当这个第三方并不依赖我们企业
自身的时候。商业模式的脆弱性需要我们高度警惕。

6）渠道通路（channels，CH）

渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟通、接触其客户群体并传递其价
值主张。

渠道通路是客户接触企业组织的界面，它在客户体验中扮演着重要角色。
渠道通路应该具备以下功能：提升公司产品和服务在客户心智中的认知；帮助
客户评估公司的价值主张；协助客户购买特定产品和服务；提供售后服务支持。

在优化渠道通路时，我们应该拷问自己：通过哪些渠道可以接触我们的
客户细分群体？我们现在如何接触他们？我们的渠道如何整合？哪些渠道最有
效？哪些渠道成本效益最好？如何把我们的渠道与客户的经营程序相整合？

企业组织可以选择通过其自有渠道、合作伙伴渠道或两者混合来接触客
户。自有渠道可以是直接控制的内部销售团队或网站，也可以是组织拥有或
运营的零售商店渠道。合作伙伴渠道则是间接的，如批发、零售或者合作伙
伴的网站。

虽然合作伙伴渠道导致更低的利润，但允许企业凭借合作伙伴的强项，
扩展企业接触客户的范围和收益。自有渠道往往有更高的利润，但是其建立
和运营成本都很高。渠道管理的诀窍是在不同类型渠道之间找到适当的平衡，
并整合它们来创造令人满意的客户体验，同时使收入最大化。

第一章

文明进化与商业创新

一、文明进化的内在逻辑与共享原则 / 2

（一）陆地文明的博弈：连接的效率革命 / 2

（二）海洋文明的崛起：连接的渠道革命 / 3

（三）工业文明的进化：连接的对象革命 / 4

（四）文明进化的共享原则：低成本的破坏性创新 / 5

二、商业创新的再定义 / 7

（一）如何理解创新 / 7

（二）创新的逻辑 / 8

三、商业创新的框架 / 9

（一）商业模式子系统 / 10

（二）管理模式子系统 / 11

（三）资本模式子系统 / 12

（四）公司估值与融资协议 / 12

本章彩蛋：大航海时代与创新精神 / 13

本章思考 / 18

第二章

商业模式创新：战略定位+系统设计+精益实施

一、战略定位：选择比努力更重要 / 20

（一）战略定位说的思想梳理 / 20

（二）战略能力说的思想梳理 / 26

（三）战略结构说的思想梳理 / 28

（四）战略创新说的思想梳理 / 30

（五）从理论梳理到场景应用 / 32

二、系统设计：与其更好不如不同 / 33

（一）系统设计工具箱 / 34

（二）系统设计9要素模型：分析框架 / 36

（三）系统设计9要素模型：演进优化 / 44


目
录



创新的逻辑——公司价值与商业模式重塑

IV

三、精益实施：小规模试错与大规模投放 / 48

（一）精致创业、经验创业与精益创业 / 48

（二）理论基石与学习工具 / 50

（三）小规模试错（Minimum Viable Product，MVP）与认知循环 / 53

（四）MVP与三大测度工具 / 55

本章彩蛋：小规模试错（MVP）的3大行动特征 / 57

本章思考 / 63

第三章

管理模式创新：治理结构+激励机制+流程程序

一、治理结构：决定了你到底能够走多远 / 66

（一）股权结构设计：切蛋糕 / 66

（二）投融资决策安排：防陷阱 / 83

二、激励机制：决定了你到底能够跑多快 / 87

（一）关于激励的2个基础问题 / 87

（二）关于激励的1个产权模型 / 90

（三）显性激励：合同设计 / 94

（四）隐性激励：行动氛围 / 95

（五）显性激励与隐性激励的互动 / 99

（六）自动实施合同 / 101

三、流程程序：决定了你到底能够走多稳 / 108

（一）平衡计分卡的能力演进 / 108

（二）平衡计分卡战略地图的内在逻辑 / 112

（三）平衡计分卡战略地图的应用框架 / 114

本章彩蛋：游戏化思维与绩效管理 / 122

本章思考 / 127



目 录

V

第四章

资本模式创新：财务结构+金融结构+增长结构

一、财务结构：会计循环与结构安排 / 130

（一）会计钩稽：资产·负债·权益·利润·现金流 / 130

（二）财务分析：杜邦分析体系与财务战略矩阵 / 138

二、金融结构：公司未来价值的及时变现 / 152

（一）价值管理：“上楼梯”与“坐电梯” / 152

（二）财富童话：“同福客栈”的金融演绎 / 153

三、增长结构：公司生命周期的迭代跨越 / 162

（一）“对数增长”与“指数增长” / 162

（二）对数增长+指数增长=S形曲线 / 164

（三）S形曲线+S形曲线=双S形曲线 / 165

（四）如何跨越不连续性 / 166

本章彩蛋：企业经营的保守主义与创新精神 / 169

本章思考 / 173

第五章

公司价值重塑：一个多维的评估视角

一、公司估值的艺术和技术 / 176

（一）预期现金流量估值模型 / 176

（二）市场乘数效应估值模型 / 190

（三）客户终生价值估算模型 / 199

二、核心投资条款解读 / 209

（一）投资意向书模板 / 209

（二）投资意向书核心条款解读 / 214



创新的逻辑——公司价值与商业模式重塑

三、公司价值与融资策略 / 235

（一）公司融资规模的确定 / 236

（二）公司融资节奏的安排 / 239

本章彩蛋：公司创新管理全局图 / 242

本章思考 / 244

主要参考文献 / 245