山姆·肯纳，著名咨询顾问、 “工作社区”（Community At Work）的创办人，1978年首度担任专职引导师，至今几十年来致力于研究与培训团队合作的流程，并向全球多家创新组织提供咨询服务，曾与普华永道、VISA国际、嘉信理财等多家世界500强企业合作，帮助其建立起了自主化决策组织。

　　闾永俊，1988年毕业于上海交通大学。28年的职业经历，涵盖了大学讲师、科研项目主管、企业创办者、跨国集团分公司总经理及独立企业咨询培训师；主要工作区域包括中国、加拿大及澳大利亚。具有丰富的企业运营管理和培训经验。以下感言精准地反映了译者对“引导”的独特理解：“弱化阶层差别、平视**，让*基层的群体来参与演绎人类很高水准的创造力 ―― 这是我长久以来深埋于心的信念。对我而言，引导与其说是一门企业管理技术，倒不如说是一位引路天使。它引领着我，使我内心深处的渴望，伴随着喷薄而出的热情，转化成一场轰轰烈烈的组织行为变革。” 王洪君资深管理咨询顾问、培训讲师、引导师。曾在瑞士马利克管理中心、英国标准协会和美国睿仕管理等知名企业任职。熟悉公司通用管理的大部分主题，有系统的理论功底。在公司战略制定、业务流程改进方面颇有经验，并专于多模块管理发展项目的设计和实施，善于将引导与咨询和培训项目进行结合，实施引导式咨询和培训。“无引导不培训，无引导不咨询”是其风格。在引导实践和培训过程中，译者发现了一个有趣的现象，即引导会让人“上瘾”，不论是老师、社区工作者、NGO工作者，还是企业管理者，无一例外。究其原因，全部来自引导的魔力――“让事情变得更容易”。虽然引导博大精深，但相比其他的方法和技巧，它更容易操作，更容易出成果，也更容易让参与者喜欢。

　　不管是企业团队还是政府组织，谁能议而有决、决而有行，谁就掌握了先机。对团体而言，如何让会议更有效地运作，产生*高效的决策是一项终身的挑战。引导者的出现就是为了帮助团体尽可能地减少空谈和争吵，提高团体决策效能。 本书详细介绍了引导大师山姆?肯纳及其团队开发的结构化研讨――参与式决策模型，针对研讨过程的发散期、动荡期、收敛期三个阶段分别提供了讨论过程设计方法、实用工具与模板、评估表格，展示了多方面的案例，呈现了不同做法带来的不同结果，帮助团体实现更好的合作，更有效地发现、讨论、解决问题，群策群议，接收各方观点，汇聚集体智慧，高效做出能获得共同认可的明智决策。

　　假设我们解决问题时，讨论的过程按上图路径所示。
　　每个圆圈代表团体成员的一个观点。“圆圈->箭头->圆圈”组成的每条线，表示每个人在讨论过程中的思维变化路径。
　　如图所示，看起来每个人都会根据别人的意见调整自己，很合拍，没有冲突。
　　可惜的是，在团体工作中，多数人相信这种讨论过程是理所当然的，他们认为图示的流程真实地描绘了一个健康而顺利的决策过程。而当实际情况和图示模型不一样的时候，他们便认为是自己的团体本身出了问题。
　　如果大家的日常工作真的像图中所示，那么决策就不会是一件那么令人闹心的事了。遗憾的是，现实中的团体运作并非如此！
　　团体决策过程的动态变化
　　团体成员都是普通凡人，讨论问题时免不了分心、离题，或者钻牛角尖。尽管我们尽全力保持“聚焦议题”、“不偏离方向”，但我们改变不了这样一个事实：所谓的“我们”，是由每个观点不同的个体组成的。
　　当讨论偏离焦点，或者混淆不清的时候，多数人会认为流程即将失控。但实际上不一定如此，往往貌似混乱的状态，正是创意的序曲！
　　那么我们怎么来分辨哪种是有益的混乱，哪种是无益的混乱呢？哪种属于退步、空耗的混乱，哪种属于充满活力、脑洞大开的混乱呢？
　　团体决策过程的动态变化
　　有时候团体成员们需要分别表达自己的观点；有时候，同一群人却又希望缩小各自的差异，让讨论聚焦。在本书中，我们把这两类思维过程称为发散式思考和收敛式思考。
　　团体决策过程的动态变化
　　多年以前，一家著名的大型电脑制造商开发了一套解决问题的模型，该模型就是以发散式思考和收敛式思考为基础的。
　　全公司的经理们都用了这个模型，但效果并不好。一个项目经理说：“为了修改一个出差报销补贴流程，居然花了他们小组二年的时间！”
　　为什么会这样？团体决策究竟怎么做才真的奏效？
　　为了更深入地探讨这些问题，下面我们给大家展示一系列分解示意图来了解团体决策的整个过程。
　　团体决策过程的动态变化
　　刚开始的几轮，讨论范围都会局限在大家觉得安全熟悉的领域。大家以常规方式思考，重新讨论以往的争议问题，并为明确的解决方案提出自己的建议。
　　问题解决的讨论模式一开始都是这样的，这很自然，因为我们一开始表达的，总是最容易思考到的东西。
　　团体决策过程的动态变化
　　当某个问题有了明确的解决方案，讨论就自然很快结束了，谁也不想浪费时间。
　　不过这里有一个问题：绝大多数团体总是想让每次讨论都如此快捷。
　　有些问题是没有便捷解决方案的，比如，如何预防市区公立学校的校园暴力？员工越来越多元化，企业需要做些什么才能满足员工需求？类似这样的问题，需要很多的思考。这些问题相当复杂，用我们以往熟知的观点和常规的智慧是无法解决的。
　　当决策者们不得不绞尽脑汁处理复杂问题时，他们只有跳出被熟知观点框定的狭隘思维、寻求更广阔的可能性，才能最后成功。
　　团体决策过程的动态变化
　　很遗憾的是，大多数团体都不善于培育陌生未知且小众化的看法及观点。
　　团体决策过程的动态变化
　　偶尔，当彼此利益关联足够大、状态又合适时，团体也能克服互相批评、压制的习惯。在这种情况下，大家会姑且考虑新的观点。一些参与者会有勇气表达有争议的想法，另一些人也会说出尚未成熟的想法。
　　既然我们的目标是寻找解决问题的新思路，自然我们是希望多样化的，但观点太发散，会过于累赘，难于处理，那怎么办才好呢？
　　团体决策过程的动态变化
　　理论上，当团体有决心彻底弄明白难题的时候，他们会以有序的方式，深思熟虑，步步为营。首先，团体会产生、探索多样而不同类别的想法；接着，他们把最佳想法打造成提案；然后，精练提案，直至得出一个最后决策，该决策能完全表达全部成员的想法。
　　呵呵，如果现实生活中真能如此，那就谢天谢地啦！
　　团体决策过程的动态变化
　　实际上，对一些人而言，要从不断表达自己观点转为聆听他人、理解他人，是有困难的。
　　当现场有大量多元化的观点同时碰撞时，聆听、理解他人变得尤其困难。在这种情况下，人们会觉得不堪重负，失去方向，恼火，失去耐心，或以上各种情绪皆有。有些人觉得被误解而重复申辩，另一些人则催促快点了结。
　　这样，一场诚心实意想解决难题的讨论，常常演变为一团乱麻。
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第1部分  团体规则
1  团体决策过程的动态变化 2
2参与的价值 21
3引导者角色介绍 28
第2部分  引导者的基本技能
4引导者的倾听技巧 36
5白板书写技巧 59
6头脑风暴 73
7处理清单的工具 81
8引导开放式讨论 93
9开放式讨论之外的其他讨论形式 107
10有效的议程：设计原则 138
11有效的议程：想要达成的结果 153
12有效的议程：流程设计 169
13面对困难的团体动态 188
14引导者的典型挑战 205
第3部分  可持续决议
15建立可持续共识的原则 218
16现实中的包容性解决方案 228
17创造性重构 241
第4部分  引导可持续决议
18发散期的引导 252
19动荡期的引导 265
20收敛期的引导 280
21向团体传授团体动态的概念 293
第5部分完结讨论
22明确决策规则的重要性 306
23力求全体一致 316
24逐步完结讨论 330
25引导可持续的共识 345