多角度解锁“华为＋”
全方位剖析华为过往
十年为华为尽忠职守
六年与华为正面竞争
二十年深入研究华为
教你跳出学华为而不得的“八个坑”
回眸昔日缺憾
正视已有卓越
成就美好未来
本书将从华为灰度＋、华为文化＋、华为组织＋、华为营销＋、华为活力＋、华为领导力＋、华为软实力＋、华为战略＋、华为竞争＋、华为样本价值＋十章内容进行阐述，围绕华为创始人任正非提出的灰度管理思想，总结华为多年的管理经验。该书写作方式跳出了原来写华为的惯性思维，给出了符合实际的理论框架模型与实践验证，对于研究与学习企业管理具有借鉴意义。
华为日益发展壮大，惶者生存、危机意识却是任正非的本能。面对如此成功的华为，谁能冷眼看华为？
本书作者唐任于1998年加入华为，作为中国网络设备企业的第一代开拓者和管理者，他参与了华为与思科竞争的全过程，是当时华为的核心智囊之一；在华为工作十年后，自2008年起他担任华三中国区副总裁兼西区总经理，与华为企业业务方正面竞争了6 年。
这种与众不同的经历让他对华为的管理有着从内到外的深刻理解与认识，20年来，他一直坚持研究华为的管理，并结合社会学、心理学、管理学方面的知识，建立了大量多种多样的模型，以模型来全面解构华为，这才有效发现了华为的真正优势和存在的不足，让冷眼看华为成为可能。冷眼看华为，通过大量的建模与实践分析，其他的企业可以根据华为的优势与不足观照自身，更加有针对性地学习与改进，让学华为有了实践性非常强的理论指导，让学华为变得更简单、更系统、更有针对性。
丛书主编程东升长期跟踪研究华为，是“非华为系”的重磅、专业华为研究者，出版了多种华为题材的书，是知名畅销书作家，被业内人士称为“华为研究专家”，先后出版《华为真相》《华为经营管理智慧》等畅销书。
两人对于华为的企业文化具有深入研究和独到见解，本书是“为什么是华为”系列丛书中的一员，作者希望从另一个维度分析华为的管理模式，书中主要内容是基于作者多年的工作经验、学习和研究成果，以“冷眼”观察为角度，针对关键环节，全方位总结华为的管理哲学、成功经验。
第一章 华为灰度＋
华为之所以不易被人理解，一个重大原因就是任正非的思想摆脱了传统学院派的理论框架，仿佛黄河上游的九曲十八弯，既有观察现实世界、不断实践的人性感悟，也有横贯东西方的科学和哲学洞察。任正非把物理学、人性和哲学理念直接引入企业管理中，成就了华为独特的思想文化、价值观和发展战略。华为的商业成功不是偶然的，任正非开创性的管理哲学与实践起着决定性的作用。
华为像一只有18 万个吸盘的八爪鱼，每一个人都在吸收宇宙能量，全世界的先进思想都会在华为得到最大可能的体现，西方的先进管理经验、中国传统文化的精华以及任正非独特的人格魅力与对管理学（灰度、耗散结构、熵……）的独特贡献都得到了比较充分的体现。其中，灰度哲学是任正非管理哲学的核心，理解任正非式灰度是理解华为、学习华为的关键窗口。
什么是灰度
灰度使用黑色调表示物体, 即用黑色为基准色，不同饱和度的黑色来显示图像。 每个灰度对象都具有从 0%（白色）到100%（黑色）的亮度值。使用黑白或灰度扫描仪生成的图像通常以灰度显示。
灰度色就是指纯白、纯黑以及两者中的一系列从黑到白的过渡色。
灰度最高相当于最高的黑，就是纯黑；灰度最低相当于最低的黑，也就是“没有黑”，即纯白。
我们可以用“1”代表一个极端点“纯黑”，用“0”代表另一个极端点“纯白”，0 与1 两个极端点之间的过渡带，比如0.1、0.3、0.5、0.6 等就是灰度。
魏蜀吴三国为什么鼎立？我认为三国领导人都有缺陷，曹操心黑但脸皮不够厚，刘备脸皮足够厚但心不够黑，孙权心不够黑脸皮也不够厚，于是形成了三足鼎立。后来谁打破了平衡？就是心黑脸皮厚的司马家族，司马懿和儿子司马师先实际掌控了魏国，司马昭灭了蜀国，后由司马炎篡魏称帝，建立了晋朝，灭了吴国，统一了天下。
一般意义上的理解，不走极端才是灰度，即0 与1 之间是灰度，要避开0 与1 两个极端，但从魏蜀吴三国鼎立到晋朝统一来看，孙权的心不够黑、脸皮不够厚，就是灰度，为什么没有取得更大成功呢？曹操心黑、脸皮不够厚，心走了极端是黑，而脸皮不够厚就是一般意义上的灰度，也没有取得更大的成功；刘备脸皮厚、心不够黑，脸皮走了极端是厚，而心不够黑就是一般意义上的灰度，也没有取得更大的成功。唯有司马家族心黑脸皮厚，心和脸皮都走了极端，才取得了更大的成功，灭了蜀国和吴国，建立了统一的晋朝，这是为什么呢？因为心黑脸皮厚是极端，从而构建了最大的性格张力，积累了最大的爆发力，但都走极端也是灰度，是一种大成功者必须选择的灰度：极端灰度，即由两个以上的极端点形成最大的张力线段或张力面积。就如弯弓射箭，拉了满弓；就如渔网各条线拉大到极限，用最大的渔网面积捕鱼。
高绩效=（工作强度＋用心程度）× 工作时间，即高绩效的实现需要满足三个极端灰度点。首先必须有足够的工作强度，同时必须有足够的用心程度，还得有足够的工作时间，这样才能有高绩效。这就解释了同一个团队，为什么个体业绩有差异：工作时间可能是一样的，差异在于工作强度和用心程度。
大成功者的外圆内方
“方圆”之说源于我国古代的钱币，一枚铜钱，外圆内方，朴实无华，但古代先贤却从这小小钱币中悟出许多的道理。成就一番事业的大成功者，必须做到“外圆内方”，即自己有原则、有主见，是“方”的；对外又圆润通达，是“圆”的。“圆”与“方”就是两种极端灰度状态，对内极端的“方”和对外极端的“圆”，才能形成最大的性格张力，成就非凡人生。
用“1”代表方，用“0”代表圆，我们可以把组织特点或个人性格特征分为四种：
“外圆内方”的人，内心有原则与方向，对外又圆润得体，适合做干部、做领袖，对“人”和“事”，都有很强的工作能力。
“外方内方”的人，内心有原则与方向，对外为人处世过于刚硬，适合做技术性工作，可以很好地应对有挑战的“事”。
“外方内圆”的人，内心缺乏主见与方向，对外为人处世刚硬，适合做企业纪律检查方面的工作。
“外圆内圆”的人，内心缺乏主见与方向，但为人处世比较平和，适合在企业工会、退管办等部门做服务性工作。
对于“外圆内方”的人，“外圆”是圆润，分寸掌握得体，不一定都是平和，是该刚就刚，该柔就柔，为了达到目标刚柔相济，“外圆”中既有0，也有1；对于“外圆内圆”的人来说，“外圆”是平和，是
性格的一种特征，具体表现为不容易对别人生气，态度平和，与世不争，“外圆”中主要只有“0”。
一个“外圆内方”的人就是极端灰度，对内，自己有主见，有方向；对外，把人与事处理得最大限度的圆润得体，达成最大目标成效，即内部是方“1”，外部是圆“0”，从而形成最大的能力张力，极端灰度产生极端张力，产生极致的个人能力。
……
第1 章 华为灰度＋
华为像一只有18 万个吸盘的八爪鱼，每一个人都在吸收宇宙能量，全世界的先进思想都会在华为得到最大可能的体现，西方的先进管理经验、中国传统文化的精华以及任正非独特的人格魅力与对管理学（灰度、耗散结构、熵……）的独特贡献都得到了比较充分的体现。其中，灰度哲学是任正非管理哲学的核心，理解任正非式灰度是理解华为、学习华为的关键窗口。
什么是灰度
大成功者的外圆内方
任正非：企业的开放、妥协与灰度
华为灰度的外圆内方
华为核心管理哲学：全面灰度哲学
对外对内的思想、技术、人才全面开放，正与非及之间全覆盖
对外合作妥协，在正与非之间
对内管理极端灰度，只有正与非，方向与原则上没有妥协
内部管理极端灰度＋，成就伟大的华为＋
第2 章 华为文化＋
华为之所以取得巨大的商业成功，本质上就是价值文化的实现。华为杂交文化形成的文化内核、平衡的务实文化、彻底的民主集中、长期的奋斗文化共同构成了华为文化的基本特征，是实现华为价值文
化的核心密码。
有生命力的杂交文化
吴越文化与夜郎文化的神奇“化学反应”
顾客感知价值是企业赢得客户的唯一途径
企业文化内核就是企业品牌核心诉求
华为人格化核心文化系统
企业激励的人欲假设
经营企业就是经营人：人心、人性、人欲
华为文化四句教：抑人性，成就人欲
华为文化四句教，支撑内部价值管理“铁三角”
内部价值管理“铁三角”，有效驱动顾客感知价值
华为文化＋：灭恐惧，投降没有出路
华为22 条员工军规
华为文化发展的五个阶段
华为平衡的务实文化
华为彻底的民主集中
华为长期的奋斗文化
第3 章 华为组织＋
如果一个组织的硬结构设置不合理或不健全，会严重影响组织能力的发挥，合理的组织设置与职能定位，才能有效发挥组织的协同效应；如果组织的文化软能力不足，组织就会缺乏对外服务或征服能力、对外扩展能力、组织激活能力及组织自驱能力；运营管理能力，主要体现在组织的战略聚焦、业务流程及组织激活三个方面，决定着组织的运行效率。
华为的成功靠组织力，而不是靠先知先觉的战略
华为组织力发展的五个阶段
华为组织硬结构：军政、军令体系
军队组织结构和华为组织硬结构的运作对比
华为军政、军令职责说明
军政、军令体系运作的优点
软能力：铁血华为的文化张力
华为运营管理“铁三角”：聚焦战略、简化流程、激活组织活力
华为三大端到端流程：IPD、LTC、ITR
华为铁军成功的根本原因：中国军队之道＋ 美国军队之术＋运营管理“铁三角”=华为组织力
华为大平台组织体系
管人与管事双轮驱动
“红军”与“蓝军”双轮驱动
未来的战争是班长的战争
企业实力三部曲：硬实力、巧实力、软实力
未来的胜利是极简的胜利
从智能手机看极致体验
华为组织＋1 ：让流程管控多元化，提升流程效率与盈利能力
华为组织＋2 ：让交付变得简单，提高客户满意度
第4 章 华为营销＋
2000 年前，华为的巧实力强于硬实力，营销能力曾经是华为引以为豪的资本；2000 年以后，华为营销能力与产品能力的差距越来越大。华为的成功率先来自运营商市场直销的成功，主要依托以客户为
中心的业务适应开发＋有策略的价格战＋技术先进性。
有种战略叫作“抢先”
营销三大驱动
三大客户群驱动特点
三大客户群需求特点
三大客户群采购特点
三大客户群的价值导向
企业网以客户为中心的价值营销
华为企业BG 营销＋：建立耗散结构型全员渠道营销体系
全面的客户导向
极致的狼狗文化
“落地”内真外诚
详查国别商情
第5 章 华为活力＋
企业要持续保证竞争力的核心指标主要表现为：企业可以有效参与的空间市场份额始终远离极限份额，即远离平衡态。一旦接近极限份额，就意味着企业无论如何努力，发展都将进入停滞，一旦行业衰退，企业甚至会随着行业变化进入衰退阶段。
企业活力之源
华为总体活力引擎
华为组织活力模型
华为个人活力模型
客户需求与技术创新
一杯咖啡吸收宇宙能量
乱中求治，治中求乱
管理创新比技术创新更重要
给火车头加满油
保持干部队伍纯洁性
第6 章 华为领导力＋
从企业规模的角度，20 个人的初创公司，就是怎么快怎么干；华为企业规模大了，必须依赖流程、制度与IT，否则难以有效运作。与信任不信任没有太大关系，再信任人，也无法有效运转公司业务。
管理的艺术与技术
领导力与执行力的错位
自下而上的领导力
自上而下的执行力
领导力与执行力的比较
华为领导力＋：强化人治，极端感性，让华为性感一些
让基层有“饥饿感”、中层有“危机感”、高层有“使命感”
第7 章 华为软实力＋
从产业角度来看，华为手机在美国销售，主要受到苹果和三星背后的产业资本和金融资本阻挠；华为系统设备在美国销售，将受到思科、IBM、HP、爱立信、诺基亚、三星等一系列巨头背后的产业资本和金融资本阻挠。华为进入美国并非易事。
华为海外进攻战略
华为开拓美国市场
三星为什么可以进入美国市场
华为精神：屡战屡败，屡败屡战
华为的软实力＋：世界的本质是利益，如何构建利益体系
第8 章 华为战略＋
未来二三十年，人类将进入智能社会，面向新的时代，华为致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。这既是激发华为不懈奋斗的远大愿景，也是华为所肩负的神圣使命。华为要成为智能社会的使能者和推动者，这将是一个持久的、充满挑战的历史过程，也是华为的长期机会。
运营商业务进入平衡态
定位战略的得与失
华为与联想的差距就是手机业务
寻找与培育下一个战略机会，壮大华为
软件定义世界：企业边界更模糊，从全产业链寻找战略机会
重新定义产业链：从ICT 到BICODT
软件定义世界对行业的影响
华为面临的挑战
华为六次转型
华为战略
市场开拓压强战略，逃离不连续性发展陷阱
产品研发河道战略，逃离不连续性发展陷阱
BICODT 全产业链细分和华为可参与空间
华为全产业链各环节突破要点
国内市场的特点
中兴与华为的差距为什么越来越大
下一次规模爆发战略机会一定在TT 领域
华为战略＋1：进入DT领域
华为战略＋2 ：进入汽车行业
华为未来15 年销售结构预计
2018 年：华为战略元年
第9 章 华为竞争＋
华为在全球有竞争力的根本原因在于华为的多元化文化优势，既有中国优良传统文化的中庸之道（理念，道），又有对以美国为代表的全球优秀文化的吸收，主要体现在精细化管理及核心技术的学习与掌握（形式，术），再结合任正非的管理哲学，就形成了华为独特的文化环境和在全球独特的结构性竞争优势。
华为的“中西合璧”
华为运营商BG 竞争战略
华为消费者BG 竞争战略
华为竞争哲学
中国近代三大思想流派的特点
BICODT 三大红利消失
华为未来的对手是谁
华为运营商业务面对三大挑战
华为如何进攻
华为趋于心学的风险
文化张力太大，人张力太小
华为竞争＋1：华为干部作风9 条
华为竞争＋2：领袖型人才＋、新员工＋、顾问＋、竞争研究＋，实现熵减，提升竞争力
第10 章 华为样本价值＋
通信行业的朗讯、思科、北电、摩托罗拉、爱立信、诺基亚、西门子等曾经是多么优秀，多么遥不可及，当华为超越时，它们是多么的脆弱与无能……它们靠“国家安全”软壁垒保护，如果通信行业完全自由竞争，它们还能坚持多久？
华为样本的企业价值
华为样本的华为＋价值
华为：新商业文明的典型代表
参考文献
附录
后记
致谢
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