李佩，女，1983年出生，湖南益阳人，上海立信会计金融学院讲师。2017年毕业于上海财经大学国际工商管理学院（现为商学院），获管理学博士学位。研究方向为电子商务、运营管理与市场营销交叉学科、技术创新与新产品管理。主持上海市哲学社会科学青年项目1项，参与完成国家自然科学基金、教育部人文社科和浙江省哲学社会科学等项目3项，分别在《管理科学学报》《中国管理科学》《管理工程学报》《管理评论》等重要核心刊物上发表学术论文10余篇。

魏航，男，1976年出生，浙江诸暨人，上海财经大学商学院常务副院长，上海财经大学商学院讲席教授，上海财经大学创新团队首席专家、博士生导师。主研方向为互联网运营管理、金融与供应链管理、技术创新与新产品开发。主持及参与完成国家自然科学基金、省部级和事业单位科研项目10余项，分别在Operations Research Letters、International Journal of Production Economics、《管理科学学报》《系统工程理论与实践》《中国管理科学》《管理工程学报》等国内外重要核心刊物上发表学术论文30余篇。

本书以流畅的语言、严谨的逻辑，针对单产品和多产品的不同情形，研究了互联网环境下零售商商业模式选择的主要问题：从内部运作角度出发的经营模式选择、从外部扩张角度出发的纵向整合策略选择。对于单产品和竞争性产品，从产品质量和服务水平的角度，研究零售商经营模式选择和不同经营模式下零售商纵向整合策略选择。本书为解决传统零售企业在面对互联网冲击时的经营模式转变问题和零售商在进行纵向兼并扩张时的方向选择问题提供了理论依据和策略建议。

本书适合用作经济学、管理学、商学类高年级本科生和研究生的教材或辅助读物，也适合从事经营、管理和商业模式创新研究的人员作为参考书。

研 究 背 景

    一直以来，“零售商”被认为是制造商（分销商）完成产品销售的最重要媒介，承担着产品分配的职能，制造商（分销商）的产品（服务）通过零售商最终送达给消费者（Berry，1995）。无论是承担分销职能的零售商（超市、便利店、专营店、网络零售商等），还是承担平台职能的零售商（百货商场、电商平台等），都会直接面对消费者，位于分销渠道最终环节，起到实现产品最终价值的作用，因此，由零售商组成的零售业对整个国民经济的发展起着重大的作用。近年来，随着现代通讯技术的发展，传统互联网和移动互联网技术的迅速普及，互联网时代随之到来。互联网的出现，改变了商品从采购、销售到服务的各个环节，也使作为商品交换媒介的零售商面临着巨大机遇和挑战。

    互联网技术进步带动了网络零售市场的迅速发展。互联网的发展改变了消费者的购买行为，消费者网络购物逐年增加。根据CNNIC发布的《中国互联网络发展状况统计报告》显示，2016年中国网络购物用户规模达到4.67亿，占网民比例的63.8%，较2015年增长12.9%。手机网络购物用户规模达到4.41亿，占手机网民的63.4%，增长率为29.8%。网络购物用户增加带动了网络零售市场交易规模的增加。如图1.1所示，2009年中国网络零售市场交易规模为0.26万亿元，到2013年中国网络零售市场交易额高达1.85万亿，成为超过美国的全球第一大网络零售市场，2014年、2015年中国网络零售市场交易额上升到2.8万亿元、3.8万亿元，同比增加36.2%。

    互联网技术进步带动了网络零售业的飞速发展，对传统零售业产生了巨大冲击。随着房租和运营成本的增加，传统零售商面临着高竞争、高成本、难扩张、低回报等难题，在经济增长减速和网络零售冲击的背景下，传统零售业面临着低增速和负利润的严峻挑战。如图1.2所示，从2010年开始，我国社会消费品零售总额增速呈放缓态势，2014年社会消费品零售总额26.2万亿元，比上年只增长12%，到2015年增速继续放缓，只增长10.7%。社会消费品增速下降给传统零售企业带来巨大冲击，传统零售商关店现象频繁出现。继2014年关店201家后，2015年上半年主要传统零售企业（含百货、超市）在中国共关闭121家门店。

    互联网迅速发展为零售业带来的机遇和挑战使得不少零售商为了适应市场环境而不断改变其内部运作和外部扩张方式，这就涉及零售商商业模式的改变。目前，相关理论文献中没有对商业模式（Business Models）的概念有明确界定（Teece，2010）。国外学者中，Rappa（2004）等从价值链角度考虑，认为商业模式是在考虑上下游企业的基础上，通过对企业在价值链中的定位来确定采取何种活动来创造价值的方式。Zott和Amit（2010）认为企业的商业模式是核心企业与其周边上下游企业构成的相互关联的系统。国内学者中，张艳（2013）认为零售商商业模式是在特定的市场环境下，零售商以盈利方式和经营模式为核心要素，通过对经营管理中的边际要素进行创造性的开发，进而形成竞争优势，产生较高的市场辨识度和影响力，以此获得持续稳定的收益回报。彭虎锋和黄漫宇（2014）提到大多数学者都承认商业模式包括企业的价值主张、盈利模式、企业与利益相关方的关系。基于上述文献，零售商商业模式是以经营模式（盈利模式和价值主张）及零售商在价值链中的位置为核心要素，在产品生产并送达给消费者整个过程中，通过零售商和上下游企业对交易活动中关键要素的投入，形成一定竞争优势并实现自身价值的方式。

这样，如图1.3所示，零售商商业模式的核心要素包括两个方面：一是经营模式，涉及零售商的内部运作，包括盈利模式和价值主张；二是零售商在价值链中的位置，涉及零售商的外部扩张，零售商可以通过对价值链上下游企业的投资合作改变其在价值链中的位置，进而实现零售商对上下游价值链上企业的控制，这些投资合作策略中较为重要的就是纵向整合。因此，本书研究零售商商业模式的两个重要方面，一是涉及零售商内部运作的经营模式选择；二是涉及零售商外部扩张的纵向整合。接下来从经营模式和纵向整合这两个方面来看互联网发展对零售商商业模式的影响。

一、互联网环境下零售商经营模式变革

    一般来说，零售商的获利方式包括两种：一是零售商向制造商（分销商）采购商品并销售给消费者，制造商（分销商）并不负责产品的最终销售，零售商通过赚取进销差价来获利。在这种获利方式下，零售商承担产品销售过程中的分销职能，一些传统的超市、便利店、杂货店以及早期的家电零售企业等都主要通过这种方式来获取收益，例如家乐福、沃尔玛、7-11便利店、早期的京东和苏宁等；二是零售商为制造商（分销商）提供销售产品的场地、设施等，吸引制造商（分销商）进入商场（平台）来销售产品，零售商通过向制造商（分销商）按照销售额收取一定比例佣金来获利。在这种获利方式下，零售商承担产品销售过程中连接制造商与消费者之间的中介平台作用，一些传统的百货商店、网络零售商等主要通过这种方式来获取收益，例如1984年第一家厂商进驻北京王府井百货开专柜起，王府井百货90%的销售收入来自于佣金（张艳，2013），网络零售商中天猫和京东的非自营部分、当当网也主要通过收取佣金来获利。

    这样，按照获利方式和产品所有权的不同，张艳（2013）、Hagiu和Wright（2015）等将零售商的经营模式分为分销模式（reseller）／自营模式、平台模式（platform）／联营模式，以及二者的混合模式（hybrid）。分销模式／自营模式指通过向卖方报价买入商品，再向买方要价卖出商品的经营模式；平台模式／联营模式指企业并不通过具体的交易来获利，而是对交易过程中的买卖双方进行匹配，从促成交易中获取佣金分成的经营模式；混合模式是指同时通过分销（自营）和平台（联营）这两种不同的模式来获得收益的经营模式，这种混合模式兼具其他两种模式的特征。为了概念的统一性，在下文中将自营模式统称为分销模式、联营模式统称为平台模式。

    在零售业的发展过程中，零售商最早采取的是分销模式，即从制造商购买产品后转售给消费者，例如家乐福，沃尔玛等。随着社会的进步，消费者的物质需求多样化，平台模式作为一种连接制造商（分销商）与消费者的经营模式逐渐发展起来，例如百货商场等。这种平台模式更侧重于中介连接作用，零售商为制造商（分销商）提供销售产品的场所和其他服务，在平台上，制造商（分销商）可以直接将产品销售给消费者，零售商通过收取租金或佣金的方式来获取收益。同时，随着互联网的发展、分销模式与平台模式并存发展的现象使得零售市场上还出现一种新型的经营模式，即分销与平台混合模式，例如京东网站销售的产品不但包括自营的产品，还有其他制造商（供应商）的产品，苹果iTunes上的数字音乐商店，尽管苹果公司没有完全拥有商店内销售音乐的版权，但是其却有重新包装和定价权，这些权利使得商店同时拥有分销模式与平台模式的特征（Hagiu和Wright，2015）。

    现如今，随着互联网技术的进步，产品供给方和需求方可以跨越交易空间约束，自由地完成产品交易，平台模式在更多领域得到广泛应用。例如电子书（Kindle）、旅游（携程，去哪儿）、古董及艺术品（Etsy）、零售（ebay，阿里巴巴）、出版及杂志（Macmillan and Random House，The New Yorker）、软件和游戏开发（Android），这使得一些原本采取分销模式的零售商逐渐向平台模式转型。例如百思买（美国一家大型电器零售商），原来采取分销模式，后来却逐渐允许苹果、三星、微软等品牌在其实体店铺中建立自己的微型商铺来销售产品（苹果于2011年，微软和三星于2013年），这些品牌控制着自己的产品陈列和库存，三星甚至还有自己的收银服务（Ovide和Zimmerman，2013），到2013年百思买改名为Rakuten.com时，其已经全部转为平台模式（Heller，2013）。然而，这些原本采取分销模式的零售商逐渐向平台模式转型的现象并不意味着分销模式的衰退，市场上还有一些原本采取平台模式的零售商正开始转向分销模式。例如Zappos，一家美国最大的鞋类线上零售商，1999年开始通过为鞋类制造商和消费者搭建平台的模式来盈利，但是在2009年被亚马逊以8.47亿美元收购后又转为纯分销商（Hagiu和Wright，2015）。

    当然，零售商从分销模式直接转向平台模式或者从平台模式直接转向分销模式可能需要较长时间，Zappos也是花了近10年时间才从平台模式转向分销模式，这就使得一些采取分销模式或平台模式的零售商会选择转向分销与平台混合模式（下文简称混合模式）。如表1.1所示，京东从2011年开始逐渐向混合模式转型，在2013年7月举办开放平台招商大会时京东宣布计划到2016年平台业务将占到总体业务的一半。继京东之后，苏宁电器也加紧平台战略动作，2012年开始苏宁云商正式开放其线上平台，京东和苏宁都逐渐完成了从分销模式向混合模式的过渡。最初采取平台模式的天猫也于2012年开始自建天猫超市，并于2014年包下美的、九阳、苏泊尔等10余个知名品牌12条生产线，以天猫网络定制的方式销售产品，天猫旗下喵鲜生通过海外跨境直采渠道，采取一站式进货方式销售产品，这些都是天猫从平台模式向混合模式转型的尝试。但是，任何一种经营模式的改变必然会耗费大量的人力、物力和财力，因此还有不少零售商选择不改变经营模式，例如聚美优品、凡客等。

    因此，互联网环境下零售商经营模式发展呈现两个基本特点：一是多样性，零售商从最早的分销模式，发展到平台模式，最后又衍生出了混合模式；二是多变性，随着互联网的发展，零售商的经营模式选择是不断变化的，零售商可以由分销模式转向平台模式（例如百思买）、由平台模式转向分销模式（例如Zappos）、由分销模式转向混合模式（例如京东、苏宁）、由平台模式转向混合模式（例如天猫）。零售商经营模式发展的上述特点无疑会给其商业模式选择带来一定的难度，零售商究竟应该选择何种经营模式？

二、互联网环境下零售商纵向整合变化

    互联网改变了消费者的消费方式、延展了供应链销售环节的长度。从传统时代到互联网时代，消费者的购买行为更加倾向于自主性、多样性、个性化，以制造商为导向的供应链逐渐转为以消费者需求为导向的供应链。传统零售中，不论是外资的家乐福、沃尔玛，还是国内的国美、苏宁，无一不是以低价策略作为其核心竞争力。但是，随着竞争的加剧，零售商开始期望摆脱传统以低价来吸引消费者的销售手段，提升毛利率。为此，有的零售商开始加强与制造商的合作关系，越过批发商直接对接制造商来达到低价的目标，同时，也逐渐开始重视消费者个性化需求，联合制造商生产并销售那些优质且符合消费者需求的产品；有的零售商则通过自建物流仓储中心，利用季节性价格差异囤货或金融市场对冲，既保证产品销售的稳定性，又能为消费者提供更周到的服务。

    由于零售商侧重投资合作的方向不同，零售商纵向整合的方向也不相同。按照纵向整合的方向不同，Lin等（2014）将纵向整合策略分为：后向整合策略、前向整合策略。后向整合策略又称后向一体化策略，指企业（零售商）与上游企业（制造商）进行合作，或采取投资、兼并、收购等方式控制上游企业，进而把分销和生产的过程结合起来，例如天猫的“包销定制”和当当的“自出版”平台；前向整合策略，又称前向一体化策略，指企业（零售商）与下游企业（服务提供商）进行合作，或采取投资、兼并、收购等方式控制下游企业，进而把分销和服务的过程结合起来，例如京东的自建物流、延保服务等。

对于侧重与上游制造商合作的零售商来说，通过依托资源优势逐渐向价值链上游渗透，整合上游制造商。例如阿里巴巴旗下的天猫商城，2014年天猫电器城依靠消费者的大量购买数据，与一些大型家电品牌进行合作，尝试“包销定制”的模式，美的、九阳、kg、飞利浦、沁园、美妙、东菱等15个品牌专门开辟24条生产线为天猫消费者量身定制产品，包销定制模式创下了惊人的销售记录，定制产品的销售数量已超过这些品牌全年20%的产能；2015年开始当当网也推出“自出版”平台，以买断版权的形式与作者签约，向图书产业链上游渗透。除此之外，还有不少零售商通过采取自有品牌战略向供应链上游渗透，例如沃尔玛在中国推出了13个系列的自有品牌，乐购也已经针对中国市场开发了近2000种自有品牌商品。更有甚者，一些网络零售商也开始积极布局自有品牌战略，京东、当当、凡客等已成为自有品牌的生力军。

    对于侧重与服务提供商合作的零售商，通过向价值链下游进行投资，整合下游的服务提供商，包括物流服务、售后服务等。在物流服务中，京东从2004年开始陆续在北京、上海、广州设立物流配送中心，截至2014年4月1日，京东共建成了包括86个总面积150万平方米的仓库、1620个配送站、214个自提点在内的物流体系，借助此物流系统，目前，京东已经在43个城市实现“下单当日投递”，在265个城市实现“下单次日投递”，两者合计占京东定单总量的70%；天猫也通过菜鸟联盟为其进驻商家提供物流服务，首期在12个城市推出当日达服务、在90个城市推出次日达服务；国美、苏宁等传统零售巨头也纷纷申请了快递业务经营许可，通过建立物流平台来应对市场变化。在售后服务中，国美电器最早在2006年就开始提供特色的售后服务向供应链下游延伸；京东也于2008年开始陆续推出了“京东电器管家”“京东售后上门服务”等服务类产品。

当然，零售商采取任何纵向整合策略时都需要承担较高的投资成本，经营风险相对较大，仍有不少零售商将自己的业务范围局限在传统零售领域，例如银泰百货等。因此，互联网环境下零售商纵向整合策略也呈现多样性的特征，零售商既可以选择后向整合策略来向供应链上游扩张，例如天猫、当当等，也可以选择前向整合策略来向供应链下游发展，例如京东、苏宁、国美等，还有不少零售商选择不进行纵向整合，例如银泰百货等。那么，在考虑商业模式的选择时，零售商是否应该选择纵向整合？如果选择纵向整合，零售商应选择何种纵向整合策略？

三、互联网环境下零售商商业模式选择

    互联网的发展，一方面为消费者提供了多品种、多商家、多服务的选择，增加消费者购物的便利性，使得消费者的需求不断增加；另一方面又使得中间环节的进入壁垒逐渐降低，制造商（服务提供商）与消费者之间的信息交流更加便捷，二者可以撇开零售商实现“面对面”的交易，加大了零售商之间的竞争。同时，互联网的发展还使得消费者可以很便利地在不同零售商之间对比产品的品种、价格、服务和质量等，也降低消费者对零售商的黏性。因此，面对激烈的市场竞争及消费者黏性的降低，产品服务作为独立环节从生产或销售环节剥离，零售商职能范围逐渐扩大，不但承担产品的销售功能，还承担产品信息的收集、分析、配送服务等功能，中介作用显著，零售商的商业模式也会发生改变。

    本书主要从经营模式和纵向整合角度来分析零售商商业模式的选择。其中，零售商经营模式是从收益获取方式和产品所有权角度出发，涉及零售商自身的内部运作，而纵向整合是从零售商在产品价值链中所处的环节出发，涉及零售商与其上下游企业的纵向关系。因此，如图1.4所示，从经营模式和纵向整合角度考虑的零售商商业模式，本质上就是零售商的内部运作和外部扩张，这两方面相互联系又相互制约，共同构成了零售商商业模式的核心。

    由于零售商商业模式选择架构中既包括内部运作又包括外部扩张，需要从价值链角度来分析商业模式的改变。传统价值链由制造商、零售商和消费者组成，服务提供商大多作为制造商（零售商）的业务部门而不是独立个体存在。此时，零售商只在负责产品销售而不会采取纵向整合，主要有两种经营模式：分销模式和平台模式。随着互联网技术发展，消费者购买行为不断改变，满足消费者需求的重要性日益凸显，服务提供商成为产品价值链的重要组成部分。因此，互联网环境下价值链由制造商、零售商、服务提供商和消费者组成。这样，对于零售商的商业模式选择，从内部运作来看，有三种经营模式：分销模式、平台模式和混合模式；从外部扩张来看，也有三种策略：不进行纵向整合、前向整合策略和后向整合策略。零售商经营模式和纵向整合策略的多样化使得商业模式的选择也呈现多样化的趋势，那么，零售商究竟应该选择何种商业模式呢？基于此，考虑互联网发展对零售商商业模式的影响，从经营模式和纵向整合这两方面研究零售商商业模式选择是本书的研究重点。

前言

第一章 绪论

第一节  研究背景

一、互联网环境下零售商经营模式变革

二、互联网环境下零售商纵向整合变化

三、互联网环境下零售商商业模式选择

第二节  研究意义

一、理论意义

二、现实意义

第二章 零售商商业模式研究现状述评

第一节  商业模式相关研究

一、商业模式的定义

二、商业模式的要素

三、商业模式的分类

第二节  经营模式相关研究

一、盈利模式

二、渠道结构

三、经营模式

第三节  纵向整合相关研究

一、纵向整合的定义和分类

二、纵向整合的成因

三、纵向整合对企业绩效的影响

四、纵向整合的选择

第四节  本书的主要内容

第三章 单产品的零售商经营模式选择

第一节  研究背景

第二节  模型描述

一、符号描述

二、问题描述

三、模型假设

四、基本模型

第三节  不同经营模式下的均衡利润

第四节  佣金费率外生时零售商最优经营模式选择 

第五节  佣金费率内生时零售商最优经营模式选择 

第六节  本章小结

第四章 单产品的零售商纵向整合策略选择

第一节  研究背景

第二节  模型描述

一、符号描述

二、问题描述

三、模型假设

四、基本模型

第三节  分销模式下的纵向整合策略选择

一、分销模式下不同纵向整合策略的利润

二、分销模式下不同纵向整合策略的选择

第四节  平台模式下的纵向整合策略选择

一、平台模式下不同纵向整合策略的利润

二、平台模式下不同纵向整合策略的选择

第五节  纵向整合改进策略

一、供应链纵向整合策略的利润

二、分销模式下的纵向整合改进策略

三、平台模式下的纵向整合改进策略

四、纵向整合改进策略的效率分析

第六节  本章小结

第五章 竞争性产品的零售商经营模式选择

第一节  研究背景

第二节  模型描述

一、符号描述

二、问题描述

三、模型假设

四、基本模型

第三节  零售商的经营模式选择分析

一、不同经营模式下零售商的均衡利润

二、零售商的经营模式选择

三、不同因素对零售商经营模式选择的影响

第四节  零售商经营模式转变机制分析

一、采取分销模式的零售商经营模式转变机制

二、采取平台模式的零售商经营模式转变机制

三、零售商经营模式转变的内在机理

第五节  中国零售业发展的实践与理论分析——以网络零售为例

一、中国网络零售业发展现状

二、理论验证

第六节  本章小结

第六章 竞争性产品的零售商纵向整合策略选择

第一节  研究背景

第二节  模型描述

一、问题描述

二、符号描述

三、模型假设

四、基本模型

第三节  分销模式下零售商的纵向整合策略

一、分销模式下不同纵向整合策略的利润

二、分销模式下不同纵向整合策略的选择

第四节  平台模式下零售商的纵向整合策略

一、平台模式下不同纵向整合策略的利润

二、平台模式下不同纵向整合策略的选择

第五节  混合模式下零售商的纵向整合策略

一、混合模式下不同纵向整合策略的利润

二、混合模式下不同纵向整合策略的选择

第六节  经营模式对零售商纵向整合策略选择的影响

第七节  本章小结

第七章 总结与展望

第一节  管理启示

第二节  未来展望

参考文献

附录