你知道吗？用对的顺序，问对的问题可以节省至少1/3的沟通时间。根据人类自然思考的途径，焦点讨论法帮助你进行聚焦的对话、发挥集体思考的力量、达成有效沟通、让讨论有深度又有质感、达成具体又可行的结论。本书带你挥别冗长无趣的会议，成为提问达人。 本书介绍了ORID方法的基础及由来，剖析4层次的提问方法，集结100种常见职场情境与问法，铺陈开场白到结语。
领导者的任务是问问题
随着学习型组织的发展，领导者和企业首席执行官对自己的角色定位也有了很大的转变。他们的角色由魅力型决策者和不可能犯错的老板，转变成引导大家提出问题、描绘愿景及解决问题的人。参与的原则要求他们必须掌握问问题的艺术。长久以来，组织的主管们被期待解决和回答所有的问题，但此趋势让大家认识到力量蕴含在“提出问题”之中，现今经理人的关键技能就是提出问题以及从其他人身上引出答案。
领导者和经理人也发现，虽然让大家齐聚一堂发号施令比较简单，但从长远来说效果不好。因为按指令行事无法激发创意，无法唤起参与感，无法让人信服，更无法发挥和尊重众人的智慧与才华。但是，当经理走进来对大家说“我们遇到了一个问题，让我们来谈谈如何解决这问题”时，每个人就都能感受到变化。
越来越多领导者认定引导绝对是非常关键的管理技能。为什么？因为现在大家都想参与所有的事务，能够引导有效对话的人会更受重视。
引言方法的缘起 1
第1部分理论与实作
第1章为什么需要对话，为什么对话在职场中特别重要 6
片段式对话 7
传统心智习惯 8
职场的改变 13
第2章纵览焦点讨论法 17
第3章焦点讨论法的架构 24
是自然的过程，也是生活的方法 24
第4章引导一场焦点讨论 33
如何依本书范例引导讨论 34
应铭记在心的提醒 37
第5章从头开始准备焦点讨论的步骤 41
第2部分100个讨论范例
单元A有关评估与回顾的讨论 54
A1回顾过去的一年 56
A2回顾一场工作坊 58
A3回顾一场由顾问做的演示 60
A4回顾一场规划会议 62
A5回顾当日的工作 64
A6回顾组织的历史 66
A7评估一个研修班 68
A8评估一个课程计划 70
A9评估项目进度 72
A10分析一个滞销的产品 74
A11评估一份营销资料 76
A12回顾一份重要的报告 80
A13评估一个员工福利方案 82
A14评估一场贸易展 84
A15评估一个新的工作表格 86
单元B有关筹备与策划的讨论 88
B1在工作坊开始前帮助团体聚焦 90
B2介绍新的培训主题 92
B3准备产品简介 94
B4收集读书心得 96
B5帮助团队准备报告 98
B6策划标志与口号 102
B7策划职场中的学习小组 104
B8准备会议的议程 106
B9组织内部志愿者团队 108
B10策划员工聚会 110
B11制作宣传手册 112
B12整合预算 114
B13设计新办公空间 116
B14创想新的装潢 118
B15选定大会主题 120
B16设计客户服务手册 122
B17启动营销规划流程 124
B18准备新产品上市的策略性报告 126
单元C有关教练和辅导的讨论 129
C1教练一位同事 132
C2讨论工作职责 134
C3向培训师反馈意见 136
C4和员工讨论确实负责的问题 138
C5讨论一系列的工作标准 140
C6自我思索困难的情景 142
C7辅导经历家庭危机的员工（范例1） 144
C8辅导经历家庭危机的员工（范例2） 148
C9查访新员工工作情况 150
C10化解长久以来的误解 152
C11回应针对个人的抱怨 154
C12安抚一位生气的顾客 156
单元D有关诠释信息的讨论 158
D1诠释故事 160
D2分享文章 162
D3讨论培训用影片 164
D4讨论刚刚看完的电影 166
D5评估社会趋势 168
D6讨论新闻 172
D7思考组织的改变 174
D8评估采购提案 176
D9针对顾客需求设计服务方案 178
D10诠释系统稽核的结果 180
D11分析预算绩效 182
D12回顾一次混乱的会议 184
D13思考新的政府法规对产品带来的影响 186
D14讨论部门重组的提案 188
单元E有关决策的讨论 190
E1帮助一位同事思考以做出决定 192
E2在团队中分配任务 194
E3决定工作的优先级 198
E4讨论同事对某个策略文件的反应 200
E5化解团体在决策上面临的困难 202
E6决定参加商务展览的策略 204
E7重新架构团队的使命 206
E8执行新的董事会政策 208
E9决定计划的优先级 210
E10为重要的项目评估工作设定委托评估范围 212
E11编制年度预算 214
E12处理与工作环境有关的议题 216
E13重新调整办公室的工作规范 218
单元F有关管理及督导的讨论 220
F1与员工详细讨论工作情况 222
F2检视工作职责 224
F3面试应聘者 226
F4省思一次令人感到挫折的会议 228
F5进行绩效评估 230
F6评估员工的职场需要 232
F7找出项目停滞不前的原因 234
F8了解某次卖场纷争 238
F9找出影响市场的因素 240
F10分析销售统计数据 242
F11处理授权上的问题 244
F12与厂商合作解决产品供应的问题 248
F13省思组织的转型 250
F14凸显公司与竞争者对比之下的特点 252
F15针对组织重整计划出阶段性的时间表 256
F16新任经理省思其领导角色 258
F17评估一门培训课程的成效 260
F18制定参与准则 264
单元G有关个人及庆祝式对话的讨论 266
G1对今天的省思 268
G2从生命中的重要事件学习 270
G3规划个人的成长 272
G4引导者在引导团体时的内在省思 274
G5评估一项额外的工作 276
G6庆祝重要的成就 278
G7庆祝一位同事退休：与这位退休同事的对话 280
G8庆祝一位同事退休：团体的回顾 282
G9为同事庆生 284
G10访问本月最佳员工 286
第3部分附录 289
附录A可参考的反映性与诠释性问题 290
附录B伯姆的深度汇谈法 293
附录C艺术领域中对话的力量 296
附录D五种武器王子的故事（此故事可搭配讨论范例D1） 299
附录E引导非正式的谈话 301
附录F文化事业学会：使命与分布地点 302
附录G谁能为我设计讨论的内容 306
附录H引导焦点讨论的重点摘要 307
附录I准备一场焦点讨论 309
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