据著名的《经济学家》杂志进行的一项全球企业家调查，全球半数以上的被调查者认为，在企业取得成功的影响因素中，商业模式创新比产品或服务创新更为重要！对此，IBM公司管理层的认识更为鲜明，其所属子公司的CEO几乎全都认为必须对他们所任职公司的商业模式进行调整和改革。 但奇怪的是，迄今为止，人们对商业模式如何创新不仅知之甚少，而且与商业模式有关的实践也少得可怜。这有点像我国成语叶公好龙形容的情况：挂在嘴上说的热烈，落到实际做得甚少。这种情况与人们认识上的苍白甚至扭曲有很大关系。 很多人总是觉得，商业模式的构建不存在规律，更谈不上科学管理。在他们心中，商业模式的构建和创新似乎更多的是靠灵光闪现，凭借高深的智慧和高超的直觉，商业模式构建就是一个“突然发现金矿”的游戏。在敬畏和无知的双重作用下，商业模式构建要么被视为一个简单的创意，要么被披上“天机密不可测”的外衣。 导致思维扭曲的主要原因，是对商业模式的内涵和结构的无知。人们永远也无法打造出一个他们不了解的事物的结构。因为不知道这个东西到底是什么，长什么样子，所以也就无从下手制造或组装这个东西。 随着时间的流逝，在越来越多的人的努力探索下，人们在商业模式构建方面取得了一些有价值的认知。其中，极具代表性的观点是：商业模式实际上是由一系列复杂部件组成的复合体，这些部件横跨不同方面甚至包括企业以外的因素。因此，商业模式构建不可能一步到位，必须采取边实验边改进的递推方法来完成。 较有代表性的商业模式实验创新探讨来自于索斯纳（Sosna）博士2010年发表的研究报告。他指出，商业模式的成功创新是一个持续的试错—学习过程。这个过程的起点，是一个关于新业务的总体方案（也就是下面我们要讲的商业模式蓝图或1.0版模式）。以此为起点，经过两个阶段四个环节的试错、学习，最终完成对一个商业模式的创新。这两个阶段分别是原始模式的开发成型，即开发阶段；对原始模式的推广放大，即拓展阶段。其中，开发阶段包括两个环节：原始模式的设计和原始模式的优化成型；拓展阶段也有两个环节：原始模式的规模放大与优化调整、优化模式的巩固与完善。 实验创新的思想是商业模式构建的重要原则，但实验创新并不能代替商业模式构建。恰恰相反，实验创新的贯彻使得商业模式构建工作更加具有迫切性。究其原因，具体包括以下两点： 一，任何一个有效的商业模式实验创新，都必须有一个正确的起点。这个起点我们称之为商业模式蓝图，或者叫1.0版的商业模式。不论是商业模式蓝图，还是1.0版商业模式，都需要人们采取正确的方法完成构建。很多企业的确也在以“摸着石头过河”的方式试图打造出一个理想的商业模式，但结果和预期往往反差甚大。其中一个重要原因，就是起点太低，甚至基本就没有起点。既然如此，那么后面的商业模式实验创新过程必然是杂乱无序、充满风险和盲目低效的。 二，实验创新需要具体到对商业模式各个部分的构建、优化上。换句话说，在实验创新的各个阶段，人们需要知道：这一阶段主要考察什么，解决什么问题，如何解决这些问题，而这些就是我们在本书中要讨论的问题。 问题的关键，在于必须澄清到底“什么是商业模式构建”。在第1章澄清商业模式真面目和商业模式构建需要纠正哪些错误的基础上，我们给出这个问题的答案： 商业模式构建，就是根据商业模式中各个板块的任务属性、任务目标，对该板块中各类活动进行架构塑造。所谓活动架构，就是一项活动在内容、方式、地点、时间、主体、目的等六个要素上的具体安排。活动架构并不是具体活动开展的真实情况，而是该项活动在真实开展时的参照式样。
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