吕  勇，加籍华人，加拿大魁北克大学项目管理硕士，有30年通信领域研发&管理、产品体系规划、市场技术支持的专业经验。作为外国专家局经济技术类专家成员，目前服务于中兴通讯，任销售体系项目管理办公室（SPMO）项目总监，负责公司层面项目管理&营销项目化运作的整体策划、方案规划和落地举措推进。

　　　　魏吉明，哈尔滨工业大学工学硕士，PMP，中兴通讯资深项目管理培训师。有15年海外大型项目交付管理工作经验，曾负责珠峰全球*高3G基站的建设。并凭借优秀的项目交付，荣获2011年项目管理协会（PMI）项目管理杰出奖。历任中兴通讯刚中公司CTO、巴基斯坦子公司工程设计部经理、尼泊尔代表处副国代、马来西亚代表处副国代及日本子公司副社长等职，现任白俄罗斯拓展处副国代。 

　　　　覃崇乾，同济大学工学硕士，PMP。从软件开发和研发管理，到国际工程项目管理，具有20多年的项目管理及过程改进专业经验。对CMMI、OPM3、敏捷项目管理等各类成熟度模型深有研究，擅长组织项目化运作、过程改进、流程体系建设及项目管理成熟度的评估与咨询。现任中兴通讯海外工程项目总监、资深项目管理培训师。

　　　　高学军，郑州大学工学硕士，PMP，PRINCE2。有近20年研发、培训及项目管理工作经验，一直研究项目管理各流派的前沿方法和工具，并与实践相结合，策划研发、营销和工程各大类项目管理课程体系，培训并组织实施，推动中兴通讯学院项目化运作的实施，并作为项目经理，推动敏捷实践在公司研发领域落地实施。现任项目总监，项目管理资深培训师，G.R.E.P负责人。 

　　　　戴夫·加勒特

　　　　马里兰大学的文学士和美国大学信息系统专业的理科硕士。作为gantthead.com的主席兼首席执行官，他致力于为项目管理社区及其媒体网络（gantthead.com、projectsatwork.com等）的持续发展创造价值。其中，Gantthead.com是全球*大的IT项目管理在线社区，其本身就是由项目经理开发，目的在于为众多项目经理提供支持与服务。目前，这些网络及社区在全球范围内拥有60多万名会员。他在战略、管理和技术方面的经验使其能够指导gantthead团队开发并细化当今项目管理领域所需要的无与伦比的资源。

　　　　Gantthead是全球性的IT咨询公司Headstrong的子公司。在联合创立并构建gantthead、从事完全基于网络的营利性商业活动之前，戴夫是Headstrong公司高级技术业务群的主管。他在任职期间负责多项目管理，主要职责是负责内联网管理与开发的所有业务，包括全球知识管理、运行系统开发及行政事务。他也授权管理webWAVE内联网方法的开发。

作为项目经理，总是会面临各种层出不穷的问题。本书编者通过创建并运营面向项目管理与项目经理的网站及社区，汇集了60多万名遍及全球的项目经理会员。历经10年的研究、观察及对问题的收集，精心挑选出93个问题，并请36位全球**项目管理专家进行解答，汇集成册。本书所列的问题都是来自会员实际提出的难点与痛点，所提供的解决方案都是专家们丰富的实践经验总结，旨在帮助项目经理快速找到令其陷入困境的问题的解决方法！目录中93个问题一目了然，根据问题的类型可以快速找到相关内容，然后带你进入：? 清晰、直白的“问题定义”? 有助于你理解问题的“告警信号”? 概要描述如果你不采取行动可能发生的“后果”? 针对问题的“解决方法”? 应对问题的步进式“指导”

第1部分  领导力――项目管理的艺术 1
第1章  聚焦于你的努力 2
1．1  我需要让谁满意 2
1．2  如何定义项目成功 6
1．3  不同的人在不同的时间需求不同 11
1．4  技术上我已步入正轨，但仍未满足需求 14
1．5  我想要重新开始 18
1．6  我感觉孤立无援，应该到哪里去寻求帮助 21
1．7  管理层改变了目标，我该如何调整方向 24
1．8  我在决策上遇到了麻烦 29
1．9  发起人不愿做出决定 35
1．10  发起人的需求毫无意义 39
1．11  是什么使得项目重要 43
第2章  激励大家 48
2．1  我觉得我是唯一在乎项目的人 48
2．2  团队成员对工作兴奋不起来 52
2．3  团队成员质疑项目是否值得去做 55
2．4  大家感觉他们的工作没有得到好评 61
2．5  团队对他们的执行能力没有信心 64
2．6  团队对计划或时间安排并不信任 69
2．7  团队并不相信我能做好项目经理 72
第3章  有效的沟通 77
3．1  如何获得团队的信任 77
3．2  我不理解干系人的需求 82
3．3  团队误解或不遵守我的工作指令 87
3．4  我与团队的关系应该是什么样子 90
3．5  我与发起人的关系应该是什么样子 94
3．6  大家说不知道发生了什么事情 98
3．7  我无法让人们明白我的观点 102
3．8  团队中有人有答案，但我得不到它 107
3．9  我怎么传递坏消息 111
3．10  我无法让管理层解决问题或争端 116
3．11  老板不会听我的 120
3．12  我无法让团队相互之间进行有效的沟通 125
第4章  驾驭人们的挑战 134
4．1  办公室政治正在扼杀我 134
4．2  发起人不相信我或者不充分授权 138
4．3  团队成员增加估算 143
4．4  某些团队成员缺乏必要的技能 147
4．5  其他项目不断在猎取我的资源 151
4．6  我的团队并不是真正意义上的团队 154
4．7  团队花费了更多的时间在争论而非工作 159
4．8  过多的责备 165
4．9  周围的人都有背后的动机 169
4．10  管理上我事无巨细 173
第2部分  管理学――项目管理的科学 178
第5章  处理项目约束、假设和范围 179
5．1  我们承担了太多的工作 179
5．2  一切都变了，我需要重新设置目标与期望值 183
5．3  我们没有需要的资源 186
5．4  干得不错，就是项目超支了 190
5．5  干得不错，就是未按时完成任务 195
5．6  我们能够按时在预算内完成任务，但项目并不完美 200
5．7  我的项目终点是一个移动的靶子 204
5．8  项目的一部分没有结束的终点 209
5．9  项目需求始终在变 212
第6章  构建和交付需求 217
6．1  项目发起人告诉我要做什么，但没有足够的细节 217
6．2  我们以错误的设计结束项目 221
6．3  我们具备的工作技术是错误的 226
6．4  设计符合了需求，但并不满足项目目标 229
6．5  除了完成任务，如何衡量质量 233
6．6  需求变化导致的返工使团队备受挫折 236
6．7  项目的性能规范不清晰 240
6．8  我们在文档编制上花费了太多的时间 243
6．9  发起人抱怨文档和培训实施都不够充分 247
第7章  编制计划 251
7．1  我不明白为什么我们需要计划如此多的内容 251
7．2  我如何把一个项目分解成更小的部分 255
7．3  所有的事情都是最高优先级 258
7．4  一定有人这样做过，我在哪里可以找到更多的信息 262
7．5  我不知道如何估算这项工作要花多长时间完成 268
7．6  这个项目管理软件帮不了我 273
7．7  我的日程安排完全不现实 277
7．8  我很难说什么是重要的（关键路径） 283
7．9  我做了一些错误的假设 292
7．10  公司的项目管理流程并不适合我 298
7．11  事事都是紧急的，我始终落后 302
7．12  糟糕！我忘了一大块需要完成的工作 306
7．13  我们没有备选计划 311
7．14  每当我提出一个项目进度安排，总是被要求压缩 315
第8章  人员的日常管理 320
8．1  会议是在浪费时间 320
8．2  供应商无法交货 325
8．3  人们忽视了我的邮件 330
8．4  我可能没有一个合适的团队 333
8．5  我不确定需要多少流程 339
8．6  我不知道足够的技术细节来进行管理 343
8．7  太多的问题需要及时处理 346
8．8  多少状态报告才是足够的 354
8．9  我不知道如何测试以确保事情会起作用 359
8．10  我无法与人很好地远程协作 363
8．11  我不知道如何平衡项目需求与团队需求 368
第9章  风险管理 376
9．1  如果项目失败我不知道会发生什么 376
9．2  我没想到问题会不断出现 380
9．3  我的项目的重要性改变了 387
9．4  我的项目过于依赖几个关键成员 392
9．5  项目的某些部分超出了我的控制 395
9．6  项目成本比我们想象的要高得多 401
9．7  我不知道一个真正的风险是否会变成问题 405
9．8  我怎么知道什么事情将来可能成为一个难题 409
9．9  我们应该提前结束这个项目吗 416
9．10  存在超出项目范围的危机 420
编著人员 426