周锡冰，拥有二十余年的家族企业研究经历，对家族企业的家文化、传承、经营管理、制度建设以及家训、家风的发扬光大，拥有深刻、独到、系统化的见解，被多家媒体誉为家族企业研究的领航人。长年研究华为、联想、格力电器、褚橙、国美、娃哈哈、老干妈、苹果、丰田等标杆企业并出版相关专著。发表财经作品两千多万字。

著有《老干妈你学不会》《华为方法论》《任正非谈华为国际化》《传统企业到底该如何转型》《褚橙是这样成为爆款的》《格力为什么能成全球第一》《向娃哈哈学渠道营销》《命门：中国家族企业死亡真相调查》《家族企业如何久而不倒》《中国家族企业为什么交不了班》《日本百年企业的长赢基因》《你的企业离倒闭还有多远》等多部财经管理专著。

第一道防线  招聘认可企业价值观的骨干员工

 

 

一、明确符合企业自身的选拔标准

对于任何一个组织来说，不管是稳健地生存与发展，还是在竞争中脱颖而出，骨干员工都是克服重重困难、实现辉煌的关键所在。这里的组织，主要包括大型企业、中小型企业、微型企业以及作坊企业，甚至是两到三个人的合伙人团队。

众所周知，骨干员工是提高企业核心竞争力，实现基业长青和永续发展的基石。随着中国企业越来越多地参与全球化竞争，一些中国企业管理者开始意识到，骨干员工是保证企业生存与发展的决定性要件，于是尝试用各种各样的方法来招聘和留住骨干员工。要想留住骨干员工，企业管理者就需要从源头的招聘环节抓起。

在骨干员工管理流程中，包含“选人、用人、育人、留人”四大基本职能。按照这个流程，招聘和选拔排在四大基本职能之首，直接关乎企业引进骨干员工的数量和质量。引进的骨干员工质量较高，会促进企业的健康、快速、高效发展，更好地完成企业的战略发展目标。相反，引进的骨干员工质量较低，或引进的骨干员工不符合企业要求，一旦企业在需要用人时找不到适合的人选，就会对企业的正常发展极为不利，不仅阻碍企业的生存与发展，甚至会给企业带来难以想象的灾难。

这意味着骨干员工的招聘和选拔的成功与否将直接影响一个企业的兴衰成败。

与欧美发达国家的企业不同的是，中国企业的人才招聘研究工作才刚刚开始，在招聘过程中还存在着诸多问题，如何提高企业招聘工作的有效性，如何选择合适的招聘模式，成为摆在企业面前的一道难题。

1. 科学合理的选拔标准

对于任何企业管理者来说，解决留住骨干员工这个问题，较为有效的办法就是在招聘骨干员工的过程中制定和实施科学、合理的选拔标准。企业管理者如果留不住骨干员工，那么极有可能就是标准制定得不合理，影响了企业整体的骨干员工管理工作，导致骨干员工的流失。

我在给企业做内训时发现，一些微型企业的管理者认为科学的选拔标准对他们来说压根儿就没有必要。其实，这样的观点是错误的。即使是那些处在草创时期的微型企业，科学的选拔标准也是较为重要的，具体表现在两方面：一是制定科学的选拔标准是完善企业制度的一次机会；二是可以解决中国大多数微型企业管理非常混乱，甚至有的根本就没有制度等诸多问题。

很多管理者之所以持有这样的观点，源于小型企业特别是微型企业受到各种条件的限制，没有一套系统的制度可以准确地评估一位候选骨干员工的适任程度，只是把大多数注意力集中到较为明显的方面，如工作经历、学历、培训技能等方面，结果往往不理想。其中一个重要的原因是，候选员工的工作经历和岗位相关的经验与甄选的期望存在一定误差，这为日后员工的离职埋下了祸根。

透过这个问题我们可以看到，骨干员工个人的业绩表现不仅取决于他们自身的能力、知识、经验，还与他们所就职企业的环境、个人的性格、工作态度和行为模式有关。从这个角度上看，盲目引进骨干员工注定是一个双输的结局，主要有以下两个方面原因：一是骨干员工可能面临一次失败的职业尝试，二是造成企业时间和成本的浪费。

梳理发现，造成上述问题的原因通常有如下两个：

第一，企业管理者没有将真实的胜任信息和工作环境准确地传达给候选骨干员工。很多企业管理者用人心切，急于招聘到拥有丰富工作经验的骨干员工，不太可能把真实的胜任信息以及工作环境准确地告知候选的骨干员工，导致候选骨干员工匆忙入职，可能不适应新就职组织的文化、工作技能、岗位要求等诸多因素，面临一次失败的职业尝试。

第二，没有较为详细的胜任标准去衡量候选骨干员工人选。在很多企业，由于缺乏制度的支撑，也不可能制定科学的选拔标准和胜任标准，导致很多企业在引进骨干员工的过程中往往以试错的方式来引进，结果可能造成时间和成本的诸多浪费。

出现上述两种情况的企业非常多，用触目惊心来描述一点儿也不过分。通过走访发现，出现上述问题的根源在于企业管理者在骨干员工引进上犯了诸多错误。作为骨干员工的直接需求者，企业管理者是最清楚需要何种骨干员工的。在引进骨干员工之前，企业管理者首先要搞清楚需要何种骨干员工，其次才是启动下一步的员工招聘程序。

第一道防线  招聘认可企业价值观的骨干员工

一、明确符合企业自身的选拔标准 / 3

二、建立规范而科学的招聘流程 / 13

三、选拔与企业价值观相同的骨干员工 / 26

 

第二道防线  给骨干员工提供富有竞争力的薪酬

一、富有竞争力的薪酬待遇 / 41

二、建立一套科学合理的薪酬激励机制 / 49

三、建立高效完善的薪酬管理制度 / 62

 

第三道防线  肯定和认同员工的劳动成果

一、在更高的需求层次上尽可能满足员工 / 73

二、肯定和认同骨干员工难在何处 / 89

三、及时对骨干员工的工作给予正面表扬和评价 / 101

 

第四道防线  把关怀放到一线岗位上

一、时刻关心骨干员工的切身利益 / 111

二、让骨干员工感知到来自企业的关心 / 120

三、留住骨干员工必须先感动骨干员工 / 135

 

第五道防线  尊重和赞赏骨干员工

一、尊重员工的权利、价值和愿望，乃至关心他们的未来 / 149

二、赞赏骨干员工要真诚 / 156

 

第六道防线  帮助骨干员工实现梦想

一、给骨干员工提供职业发展的平台 / 165

二、员工持股是留住骨干员工的“金锁链” / 170

三、为骨干员工提供培训 / 179

 

第七道防线  建立骨干员工岗位问责机制

一、推行骨干员工岗位责任制的六个要点 / 189

二、厘清企业责权关系的三种方法 / 196

三、岗位问责制落实的两个步骤 / 202

 

第八道防线  构建科学的骨干员工动态管理模型

一、动态管理模型必须系统化、动态化 / 209

二、骨干员工流失预警机制 / 213

三、建立高效的骨干员工管理系统 / 220

 

第九道防线  建立完善的骨干员工退出机制

一、建立骨干员工退出机制 / 235

二、标准化的、系统的人力资源退出机制 / 239

三、退出机制应注重人性化、理性化和柔性化 / 246

 

第十道防线  建立骨干员工储备机制

一、骨干员工备份的积极作用 / 253

二、备份骨干员工来防范用人风险 / 263

三、优先从内部选拔培养来备份骨干员工 / 276

 

参考文献 / 290

后  记 / 295