马背银行是金融业的草根，服务着社会上的草根人群，其事业令人感动！
本书是鄂温克包商村镇银行成立十年来的发展史，详述了银行从无到有，从小到大的奋斗历程及管理经验，是一部真实的小微金融企业管理案例。
第九章 银行文化建设：行为与制度文化
鄂温克包商村镇银行作为扎根边疆少数民族牧区的村镇银行，以服务牧区为初心，以兼顾社会效益与经营效益为目标，在保证银行可持续运营的基础上，主动承担更多的社会责任， 因此，银行格外注重员工文化认同感的培养。献身牧区普惠金融的情怀，扎根呼伦贝尔草原的意愿，始终追求卓越的精神是他们最为看重的品质。为保障企业文化能够引导银行的日常运营，银行还建立了“内部竞聘”机制，将认同银行的文化的人才提拔到合适的岗位，确保银行文化和理念能够深入人心，确保银行在发展中能够不忘初心，确保银行文化能够不断延续和传承。
一、员工行为文化
（一）以客户为友
鄂温克旗是一个少数民族聚居的地区，当地居民大多保留着游牧民族的习惯与风俗。不论牧民走进银行的哪一个营业网点、服务站，首先迎接他们的，都是员工热情的笑脸和一碗热腾腾的奶茶。而不通汉语的牧民，丝毫不需要担心在银行中语言不通而与工作人员交流困难，蒙语窗口的员工为他们提供全链条的业务服务。在鄂温克包商村镇银行的年会上，长期合作的诚信客户都会被邀请来做嘉宾，有一些还会参与到年会的表演当中。这些拉近与客户之间距离的行动都是源于员工在银行文化的感染下的体悟，由体悟形成建议，进而成为全行学习的宝贵经验传承下去。
“都兰?乌若”服务站就是银行的员工其木格在进户服务的工作中萌生的想法。草原上地广人稀，村户少有毗邻，营业网点只能建在村户聚集度较高的区域，但是还有很多客户距离银行网点较远，获取金融服务很不方便。为了扩大服务半径，弥补网点覆盖不足，银行自2015 年起开始设立“基层服务站”，目前总数达到 11 个。服务站开始建立之初，他们发起了为服务站命名的征文活动，以下是最终命名人其木格的投稿，这样一篇短文，反映了她在工作中真实的所感所想：
“你是牧民的孩子，将来长大了一定要回到家乡，做一个对家乡有贡献、有作为的人。”父亲的话，一直萦绕在我的心中。怀着坚定的信念，怀着感恩的真心，让我一直坚持要为牧区，为家乡服务。2017 年，这是一个新的起点，大学毕业后我回到家乡，正式加入了“马背银行”这个大家庭。
鄂温克包商村镇银行扎根于牧区，营业网点均设立在旗县，业务辐射九个苏木及七十四个嘎查，为了提供最便捷的金融服务，又逐步设立了基层服务站。身为牧区的孩子在听到设立基层服务站的消息时，顿时让我心生激动，此时脑中突然闪现出一个词——“都兰?乌若”，汉语就是温暖的家。牧区是一个相对比较落后的地区，尤其是在经济、交通、通讯等方面，到目前仍有很多地区难以实现通讯畅通。听似夸张，但这种现象的确存在，作为土生土长的牧区孩子，直到我大学毕业的那年家里才有了电。
牧民一天的生活既忙碌又充实，由于身处牧区，土地平坦开阔，这里的冬天比城里温度更低一些，早起捡牛粪给牛羊添草，中午给牛羊喂水，周而复始，每天如此。而妇女们会更加忙碌一些，既要照顾到全家老小一天的伙食，又要打理屋里屋外大大小小的细活儿。夏天凌晨三点起来挤牛奶，秋天开着拖拉机打草，一年四季，稳中有序。在我的记忆里，父母不会轻易去城里，可能是因为太浪费时间和精力，怕耽误了这些繁杂而又琐碎的家务事。
而鄂温克包商村镇银行“都兰?乌若”的出现，就像茫茫草原上的点点星光，为牧民照亮了茫茫黑夜，为牧民分担忧愁。“都兰?乌若”不断地向牧民普及金融知识，解决牧民贷款难、担保难的实际问题，也尽最大可能缩短与牧民的空间距离，心贴心地为牧民服务，这，就是家的样子。
温暖的家是一家人围坐在蒙古包里，烧旺的炉火，爽朗的笑声，从每个人的笑容中可以感受到，这就是牧民最温暖的家，这就是他们最热爱的家，马背银行就是他们牧民最贴心的金融管家。”
银行的员工始终都把尊重牧民、服务牧民、贴近客户这一理念融入到工作当中，融入到与客户的交流当中，从而外化为银行最具特色的行为文化。这一行为文化与他们“筑梦草原” 的使命、“做全国最好牧业金融机构”的愿景相契合，因为他们深知，实现这个梦想的唯一方法就是得到牧民的认可与信赖，让牧民真切感受到银行是牧民的银行，有亲切感和依赖感。
（二）以企业为家
鄂温克包商村镇银行格外注重员工在职业生涯中的历练与全方面成长，这是他们给员工“小银行，大舞台”的承诺。硬件方面，从索伦书院、沐伦书屋，到员工宿舍、专业厨师掌勺的员工食堂，员工的大部分自我充实需求和生活需求，都可以在银行中得到满足。他们同样关心员工的健康——在员工守则中，特别有一条强调健康生活，积极运动。为了鼓励员工多运动，为此银行会经常组织篮球赛、乒乓球赛、彩虹跑步赛、徒步比赛等各种形式的体育比赛，并在每年 12 月份呼伦贝尔最冷的季节举办环城跑，激发员工的斗志，锻炼员工的体力。
在员工的自我提升方面，银行一直致力于将员工培养成“一专多能”的复合型人才。蒙语书法班、塔拉微金融学社、塔拉小舞台、青年沙龙、朗诵比赛等等，给员工创造了展现自我的舞台，提供了继续学习的机会。而在职业发展方面，管理层坚持吸收新鲜血液，秉持育人与用人并行的理念，利用不同的岗位对新员工进行针对性培养，并且每年都会给予员工到优秀企业考察和交流的机会。此外，马背银行内部还设有“互助储金”保险机制，储蓄金来源于所有参保员工，如遇突发经济困难时，员工可以申请互助金，解决燃眉之急。
这样的一套制度成就了一种由上到下的行为文化。当员工进入这个集体，找到一个能够自我提升的位置；与同事团队工作之余还可以一起练字、看书、歌舞、饮食；当突发困难， 企业给予他们强有力的支持。这样的氛围促进了员工彼此间的感情，培养了员工的归属感。而这种归属感，就自然形成了员工“以企业为家”的行为文化，打破了员工与企业之间冰冷的契约关系，员工就会积极主动地为企业的发展贡献自己的力量。
2018 届的会计专业毕业生周玲玲就是一个生动的案例。初到银行，董事长安排她到后勤部，负责食堂事务。这让初入职场的周玲玲摸不着头脑，在自己没有相关知识和经验的情况下，为什么要让自己做与专业不对口的事情？实际上，让新员工进入综合管理岗正是银行新员工培养的一个重要部分。综合管理部，特别是食堂，是直接服务于内部员工以及来客的工作，在这些岗位上，新员工可以广泛地接触到各个工作岗位上的同事，有利于迅速融入集体；通过与人交往，能够更深入地理解银行的文化与理念，最重要的是，在服务同事的过程中可以体悟到服务行业的真谛。
转眼半年过去了，在董事长的悉心教导之下，周玲玲从最初的不理解到现在的乐在其中， 工作中勤于思考，在食堂菜品创新、成本管理方面都摸索出了新的方法。在这个岗位上，她对于如何了解人的需求、做好服务有了更多的经验、更深的理解，这些领悟，是在与数字打交道更多的一般会计岗位上或许十年都得不到的。她深知这样的一段经历，对于以后专业岗位上的工作大有裨益，也知道董事长这样的职务安排更多的考虑是她在职业生涯上的成长。
这样的用心良苦，让员工更多地视董事长为师长而非领导；相应地，也视企业为家，在工作中不仅关心自己的利益，更关心银行的利益、集体的利益。当银行中所有员工都有这样的想法，表现出这样的行为时，“以企业为家”就成为一种浓厚的企业氛围。
二、领导行为文化
心理学家 Hollander（1985）对于领导的定义是对团体行为与信念施加较大影响的人， 他们引发活动、下达命令、分配奖惩，解决成员之间的争论以及促使团体向着目标迈进。Burns（1984）把领导分为两种类型，一种是交易型的领导，依据一个人在组织中的与地位相关的合法性，这种领导关心的是团体的目标达成，关注任务的完成和员工的顺从，他们更多依靠组织的奖励和惩罚手段来影响员工的工作绩效。另一种是改变型领导，House（1993）进一步称这类领导为魅力型领导，他们能为组织制定明确的愿景，通过更高的理想和组织价值观来激励他的员工，通过自己的领导风格来影响员工的动机和团队的绩效，依靠自身的影响力改变下属的行为，能够激励、调动和鼓舞下属为实现群体目标而付出更大的努力；他们公平地对待下级，经常给下属提供一些学习提高的机会，帮助下属通过新视角看待老问题，从而改变下属对于问题的看法，表现出更多民主的倾向。
交易型领导和变革型领导并非彼此对立，变革型领导源自交易型领导，与仅采取交易型领导方法相比，变革型领导会提高员工的努力程度和绩效水平。研究表明，在不同组织类型中，包括军事组织和商业组织，变革型领导者都被评估为比他们的交易型同行更有效果、工作绩效更高、更容易获得提升且人际交往意识更强。此外，还有证据指出，变革型领导和更低的离职率、更高的生产率、员工满意度、创造性、目标实现度、下属状态和公司中的企业家精神存在显著的相关关系，尤其是在初创公司中（Keller，1992）。
银行的领导层具有很强的变革型领导特征，十年以来，企业与员工自身的快速成长与领导者的这些特质是分不开的。由于银行规模较小，员工数量不多，管理结构呈现扁平化特征，高层与普通员工之间没有过多职级跨越，因此每一位员工，都可以与董事长、行长有直接的接触。
郭建荣董事长对自身的定位是——既是银行的总设计师、总工程师，同时也是银行员工的大家长。事实上，从银行筹建至今，从初创的“婴儿期”，到正常盈利之后的稳定成长期， 再到规模不断扩大的成熟期，董事长始终在战略高度把握着银行的发展定位，并根据各个时期的特点制定各个时期的发展方略。而每一时期每一关键节点得以准确定位、抓住机遇，则是得益于董事长丰富的银行业从业经验，广阔的视野与终身学习、紧跟时代脚步、不断接受新观念的精神。
从 1979 年入职中国人民银行开始，40 年以来，郭董事长先后在央行地方分行、股份制银行担任职务，工作接触面的广阔养成了他站在全局高度来分析问题的格局观。2009 年，在国家建设村镇银行、弥补农村牧区金融空白的号召之下，出于对村镇银行在国家金融机构战略地位上的认可以及银行家的情怀，董事长来到呼伦贝尔市鄂温克旗，开始了银行的建设。在银行的平稳成长期到成熟期，董事长开始格外注重银行的企业文化建设与外部形象建设，他认为“企业人格”的打造是凝聚团队、加强员工自我认同感与社会认同感的精神核心，对于新成立的企业而言尤为重要。
2013 年，银行参与了中国银行业协会（花旗银行）发起的微型创业机构评比，在众多农商行、村镇银行与其他小额信贷公司中脱颖而出，获得了全国唯一的“2013 年度微型金融机构奖”，此后，银行便在业界为人熟知。
2014 年开始，银行接连与中银协、北京大学、内蒙古财大等高校合作互动，深入学习同业机构的优点，并与国内著名学者、智库形成长期合作关系，为银行寻求外部“智囊团”。争取站在行业顶端进行银行的运行，这是董事长对自己的要求，也是对银行发展高度负责的要求。
就“大家长”这一角色而言，董事长认为银行服务边疆民族牧区，不只是要服务牧区客户，也要服务于本地的发展。银行中员工的大多数都是本地人，更有将近一半是青年少数民族，给员工成长的平台，为他们的职业发展提供帮助，也是银行的重要使命。
所谓的家长，就是把银行当成家，把员工当成孩子。由于事业的特殊性，银行总体来说是一个非常年轻的集体，绝大多数的员工都是刚刚步入社会，在这里找到第一份工作。他们的理想追求，日常生活都与银行息息相关，短时间内也许会存在个人经验、能力不足的问题， 但长期来看，每位员工都是有着巨大成长潜力的人才，在职业价值观上也更容易与企业文化与使命相契合，他们就像一张白纸，第一笔很重要，一旦写不好将影响一生；而对于银行来讲，他们是宝贵的种子，培养不好将会造成银行长期的人才损失，因此银行历来十分重视年轻人的发展。
从成立之初，银行就将员工自身的成长与企业的成长置于同样的战略高度。后来，银行又提出了“员工成长计划”，将员工培养科学化、规范化以及制度化，始终坚持共同成长， 重点选拔。从 2013 年开始，银行开始与市场对接，进行校招，从内蒙古财大等高校引进了一批优秀的毕业生。为了给新员工发挥的空间，马背银行还组建了一支以年轻员工为主力的团支部，让团支部单独承办一些活动。同时，新鲜血液的注入，能够激发银行的活力，为老员工增添动力，促进银行争优创优的工作氛围。
另外一方面，“大家长”的角色并不意味着“个人主义”与“一言堂”。董事长坚持银行的议事原则为民主协商而非个人武断，他个人只把握银行发展的大方向，以保证初心不变、使命必达，在具体问题上给员工充分的发挥空间，集思广益。这样的行事风格可以激发大家思考，加深员工对于企业的理解，有助于企业形成自主创新能力，而不是依赖于个人；同时能够防止管理者权力寻租，防止个人权力凌驾于组织之上，防止以集体利益换取个人利益的机会主义的形成。
三、企业制度文化
领导者是企业制度的制定者，因而企业的制度文化是与企业领导者的特质紧密相关的。银行的制度文化特点，概括来讲就是务实与灵活。务实主要体现在员工规章制度方面，踏踏实实做事情，是内部制度文化；灵活则体现在业务制度上，灵活之中是坚持——以服务牧区牧民、履行社会责任为原则，制度围绕这一原则灵活变通。
银行具有一套以务实为核心原则的员工行为规范。这些员工行为规范基于管理层对存在的陋习，或者工作中的不良习惯的观察与思考，因此非常贴近实际。对于一些具有普遍性而不利于企业良好氛围形成、无益于员工成长的行为，在制度上进行规范，力图让员工、特别是上下级之间的关系简单化，降低员工的社交成本，把精力放在追求工作进步上，形成人人踏实肯干、以能力而论的工作氛围。当员工翻开这样一个行为规范手册，看过大多数的条目，会觉得是一种大家都愿意欣然接受的、多赢的契约，而不会觉得是对于施展个人能力的束缚，或者是形同虚设的空架子。
在业务制度上，银行始终坚持因地制宜，根据当地行业周期的特点进行产品设计，始终以服务三农三牧为初衷，注重与当地经济、牧民的互动，不断开发更适合牧区的业务。
在成立之初，银行延用了包商银行的风险控制制度与信贷产品开发制度。然而，包商银行的客户整体经济实力较强，且大多位于城市，资金来源相对稳定，和收入随机性强、经营不确定性大而多贫的牧区客户有着很大的不同，使用相同的一套制度，就显得 有些水土不服，因此，在开业的前两年，银行的经营绩效并不乐观。
在这样的情况下，管理层开始探索适应于牧区、牧民的制度，不断更新产品理念，创新产品设计，不仅扭亏为盈，还成为了行业的榜样。比如具有开创性的“牛羊在?贷款安”理念，就是在尽可能控制风险的前提下设身处地为牧民着想，开发符合牧民实际情况的担保方式。
鄂温克草原经济区的生产整体受气候影响较大，当自然灾害发生时，银行往往会面临客户突发的展期需求。2014-2017 年就出现了这样的情况，连年干旱，农牧民客户经营艰难，无法还贷。而银行坚持普惠金融的初心，选择与牧民、牧区共进退，积极盘活农牧民和小微客户不良贷款，采用改变征信准入标准、续贷、重组、展期、修改还款计划、多措施盘活等；在产品上推出“重生贷”、续贷等措施给还具备还款意愿、愿意维持信用的客户群体喘息的机会。对于因生产、经营、生活等紧急需求，又没有太多金融常识的客户， 和借高利贷返贫和存在巨大经济压力的客户群体，银行通过与政府合作，设计专项产品，置换民间高利贷业务。目前，逾期情况较盘活前有了很大的改善。这样的一套机制显示出了银行面对突发问题时强大的应变能力，在牧区经济情况较差的这段时间，尽管利润率指标较2014 年之前有所下滑，但是银行还是保持住了 10%左右的资本收益率，在全国村镇银行中名列前茅。
在这样的制度文化下，银行推出了一系列针对不同客户、不同需求的信贷产品。
“塔拉四宝”是为支持农牧民增产创收，针对农牧民发放的特色贷款，符合农牧民的生产周期，充分满足了牧区多元化、多层次的融资需求，在扶持和帮助的牧民群众及经济实体中，资金有效利用率达 100%，创业收入年递增 20%以上，在解决牧民生产生活中实际困难的同时，促进了地区经济的快速发展。
“塔拉微贷”是针对小微企业“急、短、频”的资金需求而推出的手续简单、快速办理并且无需抵押的小微企业贷款产品，最低发放单笔贷款额度 1000 元，且实现了对客户 1-3 天放款的承诺。
“呼斯楞”客户成长计划，解决了牧民生产经营活动连续性与银行信贷资金供应阶段性之间的矛盾，面向业务辖区范围内口碑好、信誉高、经营能力强的优质客户，实行“一次审核，周转使用，随用随贷”的政策，支持客户增加生产规模，避免客户因再贷难而惜还。
“圈链业务”旨在推进呼伦贝尔地区的产业转型升级，主要支持家庭牧场、专业大户、合作社和涉牧龙头企业等新型农牧业经营主体，致力于通过新型农牧业经营主体规划化、专业化和集约化的生产方式，降低草原畜牧产品的生产成本和销售价格，使本地畜牧产品符合国内畜产品市场的需求标准，推动县域经济发展。除此之外，还有房产抵押贷款、职工贷款等特色产品体系，这些新产品开发的初衷都是满足牧区牧民的发展需要，无不体现出很强的灵活性和地区适应性。
目录
第一章 银行经营环境 1
一、鄂温克旗的自然环境 1
二、鄂温克旗的历史与文化 3
三、鄂温克旗经济社会发展 8
第二章 十年经营业绩 11
一、支持三农三牧 11
二、支持小微企业、支持实体经济 12
三、十年经营指标概述 13
第三章 银行的机制建设：公司治理与风控 20
一、公司治理理论 20
二、马背银行公司治理体系 25
三、马背银行的风险控制 29
四、总结 32
第四章 银行的机制建设：客户关系 33
一、客户关系管理的内涵与意义 33
二、马背银行实施客户关系管理的关键 34
三、“呼斯楞”计划：与客户共成长 36
第五章 银行的机制建设：信贷产品创新 44
一、信贷产品创新理论 44
二、马背银行信贷产品创新理念 47
三、马背银行信贷产品创新的未来趋势 53
第六章 银行的机制建设：信用体系建设 55
一、 授信评级体系 56
二、呼和温都尔整村授信模式实践 57
三、“吉日格勒”帮扶计划 58
四、信用风险管理实践 59
五、展望互联网大数据时代信用体系建设新蓝图 70
第七章 银行的机制建设：员工激励约束机制 72
一、激励约束理论 72
二、马背银行激励约束机制建设 74
三、金融即人：从塔拉微金融学社看马背银行的员工激励约束机制 83
四、马背银行完善员工激励约束机制的方向 90
第八章 银行文化建设：形象文化 92
一、行标 92
二、行歌 92
三、文化衫 96
四、马队 96
五、中华民族大家庭卡通人物 98
六、蒙语“窗口” 100
七、文化展示区 101
八、都兰?乌若服务站 114
九、行内“祥云”元素装饰 115
十、总结 115
第九章 银行文化建设：行为与制度文化 117
一、员工行为文化 117
二、领导行为文化 123
三、企业制度文化 127
第十章 银行文化建设：精神文化 131
一、使命——马背银行，筑梦草原 131
二、愿景——做中国最好的牧业金融机构 131
三、品牌与特色 132
四、战略定位——支持三农三牧、支持县域经济、支持小微企业 137
五、核心价值观指导下的相关理念 138
第十一章 银行文化建设：社会责任体系 133
一、社会责任理论阐释 133
二、银行的企业社会责任实践 138
三、核心价值观——关爱员工、尊重客户、主动承担社会责任 145
第十二章 牧区普惠金融的基层实践：网点建设 150
一、网点建设 150
二、网点业绩 155
三、网点特色 165
第十三章 牧区普惠金融的基层实践：牧民故事 180
一、马背银行开展牧区普惠金融的方式 180
二、“牛羊在?贷款安”——团结村奶牛养殖场 181
三、塔拉微贷助力妇女创业 184
四、草原的希望——诺格图幼儿园 186
第十四章 牧区普惠金融的基层实践：员工故事 188
一、职业成长收获成就感 189
二、能力成长培养专业性 193
三、文化成长塑造认同感 197
四、优秀员工感言 204
第十五章 马背银行成长历程（大事记） 220
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