《超越绩效：成长型企业KPI开发与实操》一书中，作者将真正的实践主义的KPI管理手法分享给读者，并与仅仅凭借数字来运营业务的冒牌KPI划清界限。
当KPI数值出现恶化的时候，也就是说按照目前的路子将无法达成KPI的时候应该怎么做？在这一步就要提前定好相关对策。如果等到数值已经恶化才开始商讨对策，往往时间就会不够，选择的范围也较为有限。此外，还需要投入大量的人、物、资金等经营资源。
然而，如果时间充足情况就大为不同，拥有的选项较多，不需要投入过多的经营资源就能解决问题。
商讨对策的具体做法
在案例（A）当中，比方说，我们可以设定无法提前收集二轮面试信息的情况。这其中又分为候选者的原因和内部上司的原因这两种情况。如果是候选人的问题，又分为事多忙碌的情况和其他的情况。 如果是因为候选人事多忙碌，则可以考虑安排在清早、深夜或休息日面试。
比如说，原定目标为两周时间定下来24名候选人的信息，然而截至当前还有6成，也就是14人的信息没有确定下来，那么就可以将剩余10人的面试安排在清早、深夜或休息日。
案例（C）中减掉4kg体重也是同样道理。假设原定在16周里，也就是32个休息日中用25天来做90分钟快步走。这么做是因为每周差不多有一次要在外面吃饭，所以要通过这个方式来补上无法减肥的日子。然而事实上在外面吃饭的日子要比原来设想的多，或者说在外面吃饭的时候摄入的卡路里的量要比原来设想的多，这样 一来就不利于减肥计划的实行。
像这种情况应该怎么办呢？
有两种方法。第一种是除晚饭之外从早饭就开始减少卡路里摄入量，第二种则是除休息日外在平日里也加入快步走训练。由于工作日时间有限，所以可以将快步走的时间设定为原来的1/3，也就是30分钟。如果这么做一个月还是无法减少1kg的体重，那么就可以安排3个工作日各做30分钟快步走训练。
接下来要讲的内容分别是相关人员之间达成共识的步骤，还有实际运用的步骤。在事前准备的步骤当中需要明确谁是最终决断人，谁是核准人，谁是其他相关人员。由这些人员来确定KPI管理的内容并就此达成共识。
那么具体需要在哪些方面达成共识呢？
第一点就要明确把什么设定为KPI，以及KPI的具体数值。另一点则是要核定应对风险的具体对策，假设KPI的数值在某一时间发生某一程度的恶化，相关人员则要就具体的对策达成共识。另外要确认最终决断人也是最终核准人。只要满足这一条件，就能保证及时迅速地拿出风险应对措施。
然后，在正式运用之前，要向全体相关人员传达信息，表示即将开始实行KPI管理。这一信息可以通过社内报刊或者部门领导来传达，当然也可以酌情公布KPI管理的具体进展情况。
前面我们说KPI的作用类似于信号灯。大部分的员工，甚至是全体员工都有必要了解当下整体的工作进展如何。从这个角度来说，就需要进行事先报道及公布KPI管理的具体进展，这点非常重要。
不只是KPI，任何东西在运用的过程中都需要持续打磨改善。这也就是我所说的“认真回顾”。无论是KPI还是KGI，如果能够最终达成那固然是最好的结果。但是，总会有事与愿违的情况出现。
① KPI达成→KGI达成
② KPI达成→KGI未达成
③ KPI未达成→KGI达成
④ KPI未达成→KGI未达成
KPI和KGI的达成情况共有以上4种组合。
KPI与KGI同时达成或未达成的情况尚容易理解，因为本来两者就是相关联的。
更准确地说，两者都未达成的情况下，就要在期中采取紧急措施，阻止这种状况继续发展下去。然而，如果KPI与KGI的达成情况并不一致就比较糟糕了，因为这表示出现了结构性的问题。也就是说要么是两者之间的关联性太弱，要么就是两者之间虽然存在关联性，但衡量其水平的数值过高或过低。这些情况都需要认真检查。
通过不间断地改善，才能提高KPI管理的水平——所有判断都与KPI相关联能否做到KPI管理的极致，就要看是否能将所有的判断都与KPI关联起来。
我曾负责的业务开发案，也是在整个Recruit集团当中比较少见的直接面谈个人客户的业务。在Recruit，顾问就是需要为个人客户介绍符合其要求的企业客户。于是我就将“增加介绍数”设定为CSF，再将每月、每季度、每半年的介绍数设定为KPI。
那么接下来我就讲一下当时的一些判断标准。
讨论缩短新人顾问的培训时间压缩培训时间也就意味着新人顾问从入职到实际负责工作的周期缩短了，这样一来，个人客户的接待数就随之增加了。
第１章 KPI的基础知识 \ 1
01 什么是KPI \ 3
02 常见的错误KPI制定方法 \ 15
03 如何制作合格的KPI——KPI制定步骤①② \ 24
04 流程确认需要模型化——KPI制定步骤③ \ 26
05 锁定（设定CSF）——KPI制定步骤④ \ 30
06 设定目标——KPI制定步骤⑤ \ 34
07 确认实用性——KPI制定步骤⑥ \ 37
08 事先探讨对策与达成共识——KPI制定步骤⑦⑧ \ 42
专栏 提前准备还是事后考量 \ 46
第２章 KPI管理实战要诀 \ 53
01 如何分辨错误KPI \ 55
02 如果KPI是信号灯，其数量只能是一个 \ 58
03 到底是谁的KPI \ 62
04 特别注意分母为变量的情况 \ 66
05 必须克服的两道坎儿 \ 71
06 关键词PDDS \ 75
07 你是否能把握PDDS循环一周的周期 \ 80
08 用PDDS来强化组织 \ 86
专栏 Recruit的看家法宝“TTP和TTPS”\ 88
第３章 在实际运用KPI管理法之前需要了解的3点 \ 95
01 用“构造”和“水平”来把握公司的方向 \ 97
02 通过KGI实现Going Concern \ 100
03 实现利润最大化的基本思路 \ 105
第４章 通过各种案例进行学习——KPI案例集 \ 111
01 案例1 通过强化特定业务来提高业绩 \ 113
02 案例2 通过聚焦区域扩大业绩 \ 127
03 案例3 根据商品特性将特定用户数设定为KPI \ 131
04 案例4 赶在时代变化之前转向特定商品 \ 140
05 案例5 在计量收费模型中从提高订单率入手 \ 148
06 案例6 招聘活动中的KPI思维 \ 153
07 案例7 明确公司外宣的目的设定KPI \ 161
08 案例8 将员工满意度纳入KPI是事务部门的基本工作 \ 165
09 案例9 让集客专员自由决定集客单价 \ 169
10 案例10 做好工作所需的KPI \ 173
11 案例11 在“百岁人生时代”健康生活的KPI \ 178
第５章 试着制作KPI吧 \ 183
01 复习KPI制作步骤 \ 185
02 开始KPI管理前的准备工作 \ 188
03 确认KGI \ 192
04 确认差距 \ 195
05 确认流程 \ 199
06 锁定（设定CSF）与KPI \ 213
07 确认适用性 \ 215
08 事先商讨对策 \ 217
09 达成共识，实际运用 \ 220
10 持续反复改善 \ 222
11 何为终极的KPI管理——所有判断都与KPI相关联 \ 224
专栏 最好的回顾都是“实时”的 \ 227
结 语 \ 228
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