作为中国制造行业的翘楚，海尔2009年*世界家电巨头惠而浦和LG，一跃成为全球白色家电*品牌，这一纪录已经保持了8年，2016年的销售收入更是达到了2016亿元。在骄人业绩的背后，海尔的秘密武器就是它独特的管理模式——“人单合一”双赢管理模式。
“人单合一”双赢管理模式是张瑞敏自2005年以来在海尔内部推动的*深层次、*震撼的一次组织变革。这次变革已经在全球范围内引起了学术界和企业界的广泛关注。为什么海尔的“人单合一”双赢管理模式在国内外引起如此大的关注？它到底解决了企业管理中的什么难题？它的运作机制是什么？海尔如何推动这些变革？在变革中遇到了哪些问题和挑战？
本书主要聚焦于这一模式，作者跟踪调研海尔近20年，数十次深度访谈高层管理人员和100多名员工，总结超过百万字的*手资料，从战略、组织、激励、领导力、财务、企业文化等方面对其进行了深度解读。
海尔从传统企业向互联网平台企业的成功转型是不可思议的，特别是在自己曾经非常成功的情况下进行如此颠覆性的变革。正如宾夕法尼亚大学沃顿商学院艾恩•麦克米兰教授所言：“海尔模式创新的成功源于开放，通过发挥每个人作为‘资源接口人’的力量，聚散全球一流资源为用户需求而创新。事实上，当今商业世界中，很多人无法正视甚至否认开放性竞争的存在，但在互联网时代，这的确是企业制胜的关键。一切从开放出发，做‘开放性竞争的赢家’，张瑞敏先生在海尔探索所获得的变革经验对于任何国家的企业都适用。”
推荐序二 商业的生态，组织的革新
商业环境的游戏规则正在不断地发生变化。在过去很长一段时间内，企业被定义在规定的“赛道”内，主要依靠价值链活动的优化进行竞争比拼。但是今天互联网、物联网、数据智能等技术的应用打通了各个产业、场景之间的可连接性，也打开了商业生态圈的时代——原本线性的价值链围绕消费者重新进行网状耦合，在消费者与消费者、消费者与企业、企业与企业之间形成价值共创的联合体，构成了共生、互生、再生的生态圈。
作为一名战略和创新领域的研究者和实践者，长期以来我一直关注企业在新的商业语境下如何构建或优化生态圈、建立生态优势这一课题。可以观察到的一个现象是：近年来对商业生态圈的讨论和实践正变得越来越多，尤其是在战略层面——人们关注如何通过撬动外部的、自身所不拥有的资源来建立优势。而容易被忽略的一点是：“生态战略”的实现往往需要开放、灵活的“生态组织”作为支撑。其中的原因并不难理解：“生态战略”的本质是企业资源能力的开放与连接，与外部形成互赖互生的关系。如果组织仍然沿用封闭、僵硬的传统架构，势必会反应迟钝、缺乏灵活性，难以与外部资源磨合协同。可以说，“生态战略”与“生态组织”就像一枚硬币的两面，只有相互配合，通过打“组合拳”，才能真正实现生态优势。
那么，什么是“生态组织”呢？对这一问题的讨论虽然不少，也产生了许多新名词，但能够付诸实践的却为数不多。海尔在这方面的探索可以说走在了时代的前列。从 2005 年起，海尔就进行了“人单合一”双赢管理模式的探索，将员工的角色从被雇用者转化为创业者、合伙人，与用户实现零距离的融合。为此，海尔主动变革，将科层制组织颠覆为网络组织，将企业付薪颠覆为用户付薪，将传统工厂颠覆为互联工厂……这一系列举措打破了组织的垂直边界、水平边界和外部边界，形成了一个真正的无边界、自驱动的生态组织。
本书中关于海尔组织变革的梳理非常值得企业经营者深思。在从科层制向生态组织的转型过程中，面临的困难之多不言而喻。而海尔的变革能够走到今天，应当与其坚守“道与术”“知与行”“智与勇”的结合密不可分。
道与术。“人单合一”双赢管理模式由三个基本的层次构成。从运营体系（包括用户价值、全球创客、预实零差和用户付薪），到支持平台和运营环境（包括“全员式”管理会计、交互与协同平台、管理无领导和两创文化），再到经营哲学（企业即人），跨越了“术”与“道”的层面。运行层面的“术”是管理模式中比较容易模仿和复制的，但是哲学层面的“道”则是“人单合一”双赢管理模式的“灵魂”。“术”与“道”缺一不可。组织的生态化是一个系统工程：从战略到组织，再到薪酬、激励、文化……只有各个要素相互配合，才能形成合力，保障变革的推进。
知与行。知行合一意味着同时知道“做什么”与“怎么做”，并付诸实践。知易行难，许多组织变革的受阻源于执行落地难。在海尔的案例中，我们看到一系列制度配合变革方案的落地，包括“日清制”“周六会”“关差”等举措。能否一以贯之地坚持和固守这些制度，是判断组织变革成败的一个重要因素。
智与勇。*后，不得不提的是变革发起者的“智”与“勇”。“智”，指的是对变革方向的判断和变革方法的洞悉。“勇”，指的是自我否定与自我颠覆的勇气。任何变革，都不可避免地涉及对利益的重新分配和对既得利益群体的撼动。海尔作为一家成功的企业，依然能够自我颠覆、彻底地进行组织转型，可谓“大勇”。也正是因为如此，海尔的变革才会具有如此重要的意义。
管理大师德鲁克有一句名言：“动荡时代*大的危险不是动荡，而是延续过去的逻辑。”今天，商业时代的变化给组织管理提出了新的要求，而海尔在这方面的探索为后来者积累了宝贵的经验。从这个角度看，每一个思考组织转型问题的企业家和学者都值得读一读这本书。
苟日新，日日新，又日新。
廖建文
京东集团首席战略官，前长江商学院副院长，战略与创新教授
推荐序一 海尔 ：1984—2084
推荐序二 商业的生态，组织的革新
修订版序 每个人都是一个世界
第1 章 向海尔学习变革
创新，则凡墙都是门
研究过程和方法
从负债147 万元到“全球白色家电*品牌”
变革从“管理13 条”开始
“名牌战略”和“全面质量管理”：1984—1991 年
“多元化发展战略”和“OEC 管理模式”：1992—1998 年
“国际化战略”与“市场链管理”：1999—2005 年
“全球化品牌战略”与“人单合一”双赢管理模式：2006—2012 年
“网络化战略”与“共创共赢的生态圈”：2013—2019 年
第2 章 “人单合一”双赢管理模式
管理之道在于“道法自然”
管理的四大核心命题
什么是“人单合一”
“人单合一”双赢管理模式9 大要素
“人单合一”双赢管理模式：运营体系
“人单合一”双赢管理模式：支持平台
“人单合一”双赢管理模式：经营哲学
“人单合一”双赢管理模式能成功复制吗？
第3 章 与用户共创价值
战略管理中的“静”与“动”
用户是价值的创造者
“零距离”与用户交互
“*竞争力”的价值
“黏住”用户
“三预”机制
“单”的5 个基本特征
第4 章 从自主经营体到小微企业
平台生态圈
什么是自主经营体和小微企业
自主经营体和小微企业的类型
自主经营体和小微企业的组建
“黏住用户”的雷达网
契约机制
官兵互选
自主经营体的演变
授权与控制的*佳结合点
小微引爆
共赢：商业系统的核心机制
第5 章 预实零差：将战略执行到底
知行合一
执行力，源于领导力
日清，从领导开始
日清，清什么
高级经理人“日清会”
“三预”体系
日清“节奏”
消灭“差不多”文化
第6 章 创客薪酬由用户做主
活力源于机制
“成就感”是机制的“法门”
什么是“人单酬”
什么是“人单酬账户”
关差：闭环优化
什么样的机制才有魅力
第7 章 财务3.0 ：战略的“引领者”
人人皆财务
战略的“引领者”
融入“全流程”经营体
事先算赢
战略损益表
自主经营体的核算
财务战略：从1.0 到3.0
第8 章 交互与协同平台：消除距离
速度和开放：制胜的利器
供应链信息化：让全流程协同起来
电子损益表：持续优化经营体
人单酬平台：检验自我经营成果
信息化日清平台：日清日高
虚实交互平台：与用户零距离
开放式创新平台：整合全球资源
交互社区：内外互联
信息化的“主人”是用户和员工
从“企业的信息化”到“信息化的企业”
第9 章 管理无领导
颠覆科层制下的领导力模式
消灭“官本位”文化
把权力交给“用户”
“无领导”模式下的自演进机制
资源接口人
人人是创客
领导力变革：从1.0 到3.0
向“平台领导”转型
第10 章 文化基因：创业和创新
唯有文化生生不息
自主创业和“小微企业”
“冠军之道”即“创新之道”
创新“铁三角”
将“两创文化”传播到每一个角落
文化与模式：相互交融
文化3.0
第11 章 企业即人：经营全球智慧资源
企业止于人
自己成就自己
鲇鱼：消除人的惰性
*次人才开放：1+1+N 机制
人才生态圈
从“物本管理”到“能本管理”
“集体创业家”平台
第12 章 海创汇：创业孵化平台
创业维艰
海创汇：创业孵化平台
六大功能
让创客享受一站式服务
第13 章 组织3.0 ：无边界的海尔
佛法无边，组织无界
什么是组织边界
你的企业距离用户有多远
无边界组织
“无边界的海尔”的两个标准
变革从组织结构开始
传统组织结构的缺陷
无边界的组织结构
打破边界的六种力量
组织3.0 ：让每个人成为CEO
第14 章 变中取胜：三环理论
变革从今天开始
持续性变革，创造“瞬时竞争优势”
组织变革：三环理论
卓越领导+ 从我做起
本真之心+ 自以为非
躬身实践+ 人为本源
慎始慎终+ 持续学习
变革，需要“骑士”精神
注 释
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世间*难莫过于“知行合一”。曹仰锋博士自1998年起，历十多年之久，深入调研，潜心研究海尔的管理变革之路，以翔实的*手资料、严谨的逻辑、饱满的笔触为读者全方位解读了海尔“让每一位员工成为CEO” 的变革历程。
——徐少春，中国管理模式杰出奖理事会常务副理事长，金蝶国际软件集团董事局主席兼CEO
这本书讲述的不仅仅是海尔，它揭示的是所有成功变革蕴含的“放弃我拥有，追求我创造”的果敢与定力，“因势而变，变中取胜，胜中求久”的哲学与智慧。这本书告诉所有的变革者，变革并不孤独，变革的路上已经有了先行者和同行者！
——李关鹏，中国外运股份有限公司总裁
海尔是世界级的中国企业。海尔在世界舞台的成功之处，源自张瑞敏先生“文化双融”的理念与实践。要真正了解海尔，必须做到中西合璧，融会贯通。仰锋博士是我认识的不多的精通中西管理哲学和理念的学者和实践家之一。本书不仅对中国本土企业，同时对跨国企业，在追求卓越的道路上都有很强的借鉴意义。
——王铁，艺康集团全球执行副总裁兼大中华区总裁
曹仰锋博士的《海尔转型：人人都是CEO》恰逢其时，它不仅为我们全面揭示了海尔“人单合一”双赢管理模式的变革历程，而且完美地展示了“人单合一”双赢管理模式所包括的所有内容。这是一本关于变革管理的经典著作，对那些想成长为世界级企业的中国企业领导者而言，更像是一部“战略指导”手册。
——何刚，《哈佛商业评论》中文版主编，《财经》杂志执行主编
本书历经多年严谨且深入的分析才完成，内容扎实、用字铿锵有力。我相信，本书不仅对管理实务与学术有启发，对面临西方纯学术出版导向的中国管理学界，也提供了另一个“差异化”的思考方向。期待仰锋走出一条属于自己的“学（知）行合一”道路，既是成功的管理学者，又是学术的创业者。
——陈明哲，美国弗吉尼亚大学教授，国际管理学会终身院士暨前主席
我想，所有受惠于海尔的人、关心海尔的人，包括像我这样研究海尔的人，都会感谢仰锋出了这本书。这本书案例翔实，为我们提供了一个多角度、多层次观察与剖析海尔的机会，让我们得以更好地了解海尔发生的变革与创新。
——周长辉，北京大学光华管理学院教授
如果想只读一本书就了解海尔成功的秘诀以及众多海尔*佳管理实践之精髓，本书就是*佳选择。
——毛基业，中国人民大学商学院院长、教授
本书可说是至今对海尔“人单合一”与“自主经营体”转型细节解说得*为翔实的图书，对于中国管理理论的提炼也有重大贡献。
——陈威如，中欧国际商学院教授
传统经济背后的哲学是利己主义哲学，而新经济背后的哲学是利他主义。传统企业互联网转型成功的关键是公司的文化创新以推动管理升级。持经才能达变，海尔变革实践*核心的是重构了组织和人之间的关系：企业平台化、员工创客化、用户个性化。此书的出版无疑为中国企业，乃至世界企业的发展，提供了切实可行的方法与指南！
——郑晓明博士，清华大学经济管理学院中国工商管理案例中心联执主任
《海尔转型：人人都是CEO》为读者打开了一扇透析、参悟张瑞敏先生管理思想的大门。海尔在组织上的创新、架构上的创意，以及在激发每一位员工潜力上所做的大胆探索和尝试，对国内外的许多企业都有借鉴和启发意义。
——陈国立，欧洲工商管理学院（INSEAD）终身教授
此书独特新颖之处在于作者将海尔“人单合一”模式多层次解读为创业者与创业机会整合之综合体系，即哲学理念体系、孵养平台体系及操作运营体系三个层次，堪称画龙点睛之笔！海尔的“人单合一”双赢管理模式不是单纯的竞争战略，而是一个前所未有的全新的组织形态。正如“丰田模式”是日本在管理实践方面对世界的重大贡献，“海尔模式”可能成为中国在管理实践方面对世界的一大贡献。
——李平，丹麦哥本哈根商学院教授
曹仰锋博士的《海尔转型：人人都是CEO》是研究中国公司管理模式必须读的一本书。
——房晓辉（TONY FANG），瑞典斯德哥尔摩大学商学院教授
张瑞敏先生认为：“如果你能让企业的每一个人都成为自己的CEO，企业管理中的诸多难题就迎刃而解了”。仰锋兄的这本书就告诉你如何让人人都成为CEO。
——马旭飞，香港中文大学商学院终身教授、创业研究中心主任
海尔的组织模式变革是当下中国传统制造业企业*勇敢，同时也是*有趣的社会实验。其勇敢之处，在于选择了一条愿景光明却无先例可循的道路，每一步的前行和探索都将开启理论和实践的先河；其有趣之处在于，张瑞敏先生对组织模式的追问始于马克斯•韦伯，而终于德鲁克和熊彼特，与管理学研究对组织官僚制和个人创新精神之矛盾的思考相映成趣，相得益彰。曹博士的这本书，是我读过的*本系统归纳和记述海尔这一组织变革的著作，作者环环相扣地梳理了变革的逻辑和思路。
——韩煦博士，美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院讲师
我们身处一个伟大的时代。新技术的发展使得以往商业结构和生态正在发生剧烈的重组和变化。组织的边界被打破，各种能力要素重新组合。而在各种能力要素中，**重要的就是人。如何把组织变成一个发现人、培养人、成就人的沃土？这就是海尔在做的一个实验。曹仰锋博士的这本书，呈现了海尔探索前进的历程，一定能给同样的探索前行者带来价值。
——曹阳，《商业评论》杂志出版人
《海尔转型：人人都是CEO》这本书以抽丝剥茧般的匠心，展示出一个众人皆知的海尔并不为人熟知的一面——一个大时代更迭过程中勇敢探索企业转型之路的海尔。匠作值得细品。
——陈庚，北大科技园总裁
感谢曹博士以多年的亲身经历再次为我们解读海尔变革转型的历程，为我们提供了一个多角度多层次观察、研究和学习海尔的机会，相信“人人都是CEO”“企业无边界”“管理无领导”“供应链无尺度”“互联网思维”等文化理念又将成为业界的经典名言。
——徐霞，深圳蓝凌软件股份有限公司CEO