卓越的管理者能够听从员工的内心，他们发现：奋斗型员工更愿意付出努力改变环境，而宿命型的员工更愿意改变自己顺应环境；情绪基线高的员工，遇到困难也能保持乐观，甚至鼓励周围的人，情绪基线低的员工，工作中有忧患意识，对工作很少盲目乐观……
本书由中国具评鉴价值的领导力专家风里、智慧云创始人陈雪频、蚂蚁金服集团组织发展总监包晨星联袂创作，首次从心理学研究出发，探寻员工工作的内心源动力，从多个维度划分，将员工分为事业型与工作型、奋斗型与宿命型、心型与脑型、主导型和随和型……进而探寻卓越领导者是如何管理的。
企业从来都是生产人才，产品才是附属品。本书将带你走进管理的内核，从员工的内心出发，将心理学研究的人类本性引入领导力范畴，从内心源动力、领导力、中层领导力、情绪健康、风格匹配等角度去阐述什么造就了卓越的领导力。
监控还是授权
比尔·盖茨对史蒂夫·巴尔默（Steve Ballmer）的授权，是基于20年合作产生的信任。比尔·盖茨说，在微软公司，巴尔默是一号人物，而他自己则是二号人物；他有很大的发言权和建议权，但必须由巴尔默做出决定。人们称史蒂夫·巴尔默做CEO之后的微软为“后微软时代”。既然盖茨已经授权，将来微软这艘船驶向何处，基本上已经由巴尔默控制了。
授权对有些人来说，触不可及。《三国志》记载的诸葛亮，是一个万事不放心的人。“鞠躬尽瘁，死而后已”，这句话就是用来形容他的。他为什么那么累呢？因为他事事都要过问，连细节都要在他的掌控之中。刘备临终授予李严主管军事的权力，但诸葛亮总是怀疑李严，担心让一个降将率大军在重镇会出变故，于是“事必躬亲”，不仅李严的才智未能得到发挥，两人的关系也由此产生了裂痕。诸葛亮派马谡做先锋，还是时常不放心，要求马谡把排兵布阵的图送回来给他看。《三国演义》对他的操心风格似乎有所夸张，按照小说中的虚构，他动不动就给人锦囊妙计，让赵云这些具体办事的人到一定时候打开锦囊，按照妙计行事。
★ 问题：
你怎样控制下属工作质量 ?
根据领导者的回答，产生一对维度：监控 vs 授权
监控风格的领导者对下属的工作进程进行严密的监督，当出现偏离时及时纠正。授权风格的领导者给予下属高度自主，给予其发挥的空间。
从以下领导行为可以判断一个人的风格是授权还是监控：
● 授权风格的领导人，把一项任务交给下属之后，除非下属有求助行为，他们不与下属沟通进展，不讨论解决问题的方法，不主动提供支持。直到任务的期限到了，他们才来验收。
● 监控风格的领导人，把一项任务交给下属之后，频繁地询问进展，一旦下属做事有偏离轨道的时候，他们就可以及时纠正。
监控作为一种管理手段，在麦当劳得到充分体现。麦当劳创始人雷·克洛克（Rae Kroc）对餐馆的卫生要求非常严格。店铺开张早期，他天天都要到餐馆去，见到地上有杂物就捡起来。统一标准，以QSCV（Quality——质量：汉堡包质优味美、营养全面；Service——服务：快速敏捷、热情周到； Cleanness——干净：店堂清洁卫生、环境宜人；Value——物有所值：价格合理、消费方便）监控所有连锁餐馆，是克洛克的制胜法宝之一。克洛克从不把特许权卖给实力雄厚的人，担心他们有一天超过总部，难以控制。他的逻辑是：“如果你卖出一大块区域的特许权，那就等于把当地的业务全部交给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”就这样，通过是否给予特许权，克洛克控制了加盟者，促使他们注重品质、清洁、服务与价值。克洛克认为这是保持麦当劳长期获利的重要原因。
海尔董事长张瑞敏认为，“用人不疑，疑人不用”是小农经济的思想产物，是对市场经济的反叛，是中国传统文化的糟粕。他的用人观是：用人要大胆，在位要监控。
对于企业领导人，授权与监控是“放”与“抓”的一对矛盾。授权风格的人，要他们抓，是个挑战。监控风格的人，要他们放，是个难题。
有能力的成熟员工，非常适合授权风格的领导。能力较低，工作没有动力，自律性差，又不愿意求助的下属，不适合这种风格的领导人，也不宜授权。遇到不得力的下属，或者得力的下属误解了任务要求，验收的时候才发现问题， 往往为时已晚。不过，领导可以追究下属的责任。
频繁的监控，会给自信的员工不好的感受，也会一定程度上束缚他们的手 脚，削弱他们的责任感，甚至产生依赖。当结果不理想时，下属会把部分责任推卸给领导。
该授权时不能监控，该监控时不能授权。让能力高的下属完成相对他们来讲简单的任务，应当多多授权。让能力低的下属完成对于他们比较难的任务，应该多多监控。不恰当的授权，最后倒霉的是授权者，他们的下场就是痛悔用人不当。不恰当的监控，最后倒霉的是监控者，他们的下场是丢了西瓜捡了好多芝麻。
正统管理学教科书上，控制是管理的四大内容之一，其他三个是计划、组织和激励。所以，做管理的人大多会努力去监控。而授权则不在传统管理学教科书内，对于大多数管理者，授权是需要刻意去做的事。
授权是目前比较时尚的管理概念。好多管理者希望自己能够授权，但是，他们就是做不到。为了做到授权，管理者必须渡过两个心理难关：第一，容忍低质量。道理是，领导者都以为自己做效果最满意，别人做在他们看来都不如自己做得好，都是低标准。这是人之常情。从这个意义上说，授权就是容忍低标准（实际上别人做事质量不见得比自己低）。第二，冒做砸事情的风险。让别人去做，就好比赌博，输赢跟自己的努力没有关系，从授权之日开始，结果就不由授权者控制了（实际上别人做事风险不见得比自己做大）。
下属有时会抱怨领导不授权。其实，下属有责任建立领导对自己的信任。当然，遇到诸葛亮这样监控型的老板，下属再怎么努力，也很难被授权。
序 言 致真正的领导者：选择没有捷径的路
第一篇 识人之智：
你足够了解你的员工吗
第一节 你的员工属于事业型还是工作型
第二节 他们为什么会频繁跳槽
第三节 你需要高调还是低调的员工？
第四节 心型员工相信直觉，脑型相信数据
第五节 他们活在怎样的世界里？
第六节 为什么总是“一切以我为主”
第七节 “将在外”的正确做法
第八节 言官还是侍卫？
第九节 一开始就识别出“问题员工”
第二篇 用人之才：
管得好就是刚柔相济
第一节 X 经理人 VS Y 经理人
第二节 下属凭什么听你的？
第三节 企业生产人才，产品是附属
第四节 搭配法则：不匹配等于火星撞地球
第五节 公司要做大怎么管？
第六节 管理方格理论的五类领导者
第三篇 自知之明：
发现你的使命和优势
第一节 如何发现你的使命和优势
第二节 领导者的情绪和情商
第三节 好老板，坏老板
第四节 从管理者到企业家的进化论
第四篇 修身之法：
领导力发展之路
第一节 私人董事会如何发展领导力
第二节 私人董事会方法论
第三节 利用私人董事会解决问题
第四节 创业者如何构建领导力
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