吴士宏：

生于北京。

少时失学，成为北京椿树医院的一名护士。

1979年，患血液病，缠绵病榻四年，被报三次病危。痊愈后，她一边工作一边发奋自学，取得了自学高考英语专科文凭。

此后，她通过外企服务公司进入IBM。12年间，她从“勤杂人员”一路成长为IBM“南天王”，再至IBM中国渠道总经理，为IBM开拓中国市场立下汗马功劳。

1998年，出任微软（中国）公司总经理。

1999年12月，出任中国公司TCL集团常务董事、副总裁。

2001年、2002连续两年被《财富》杂志评为“全球50位最影响力商业女性”。

2003年，因病从TCL引退，投身于公益研究并翻译出版了三本相关著作。

2013年，进入企业家教练这一全新领域，深耕十年，辅导过2800人次、200多位企业家与高管，并取得国际教练联合会认证的专业教练（PCC）资质。

著有《逆风飞飏》《越过山丘：打破人生与事业的迷障》，译有《穷人的银行家》《如何改变世界：社会企业家与新思想的威力》《资本主义3.0》。

摊牌

 “乔治，现在是最后一个议题—关于我。请给我十五分钟，我有一番话要讲。”

今天与乔治开会，进行得真顺。

乔治是微软公司大中华区总监，我的顶头上司。下午3点30分开始，还不到两个小时，已经谈完三个议题中的两个：下个财年的组织、人事，还有新财年的预算报告方案。

    新财年的组织架构、人事变动没费太大周折，这已是第四次讨论了，乔治基本同意我的建议。这样，后面的变数可能就会小一些。

    微软的业务汇报是非同小可的事。以各国家、地区分公司为单位，层层向上汇报，每个报告起码被审理三遍：区域、大区、总裁，最后汇总至总裁和盖茨的最高管理委员会，便形成了微软的全球战略。年初为年度预算，年中为业绩策略检查，其间，总裁会率队亲临十数个子公司听现场汇报。微软中国公司自成立第二年起每年至少一次蒙总裁宠顾。“scrub”是微软为其业务汇报发明的专用语，可意译为：用铁篦梳刮。铁篦之魔法待后文另述。一年两度，微软至少有一千个经理要被“刮”掉两层皮。汇报得好坏的确攸关经理们在微软的仕途，如果听到某某人汇报作得不好被“刮”得很惨，常在被刮之后不久，就会听到或调或贬的消息，越是高层经理越是紧张。

   乔治在微软只有五年，曾在美国一家不大的软件公司做过，是纯粹的美国人，有典型的微软人特征—聪明、急躁、骄傲，行动型。他来微软后升得很快，仅三十六岁就是微软大中华区的“封疆大吏”。在微软，有可能升得快，但不一定坐得稳。这毕竟是乔治第一次“降落”到前线，在此之前他从未直接做过市场营销，这也是他第一次作大中华地区年度预算报告。

    乔治有足够的理由紧张，一周前我带队做的scrub预演实在是乏善可陈：数字逻辑不清，策略轮廓不明，各模块衔接混乱，我自己讲着都不明白，觉得脑子和口齿都不清了，八个小时的预演竟未能过完一半。乔治可不想在他的上级面前丢脸；而我们，是不想给自己丢脸—连自己明年想干什么都说不清楚？公平讲，准备得不好不是因为我们偷懒，实在是时间太短！通常年度计划都要两个多月的准备时间，而今年缩短到一个月，5月初才接到财年2000预算计划指南，即使是久经微软沙场的老枪们也很吃力；中国公司的经理层90％以上是第一次作年度计划，连我自己也是真正意义的第一次，而迟至5月中旬（两周前）才动手。即便终于开始动手准备了，我们的心和感情都难以集中—仍处在5月8日北约轰炸的震荡余波中。

   于是，我和经理班子开始了一整个星期疯狂混乱的噩梦，无休止的开会，各部门争预算，核对数字，圆圈式的彼此答辩、挑刺、验证逻辑、搜集市场预测统计资料……这次我觉得特别累，用尽了全身力气威逼利诱，不断将脱了缰的人们拉回到议题上。这和我们已经习惯和喜欢的做法不一样：我来引导讨论，每个人在我“挥舞的鞭子”下快节奏地思考，发表意见，争论，不管有多少矛盾，最后以我的定论而统一，再立即跳到下一个议题……这次大家也累，“头儿”突然变得很别扭，我就是不再作定论，非让大家自己吵出结果来。只有我知道，我必须这样做，下个财年计划必须由这个团队自己理解和制作，将来他们执行起来才有可能；我要尽可能少地施加我的影响和痕迹，因为，我将离去。

  我的经理队伍“特别能战斗”，交出来的是好活！乔治也不再紧张—不再担心下周一在新加坡向亚太总裁（他的顶头上司）汇报。他看看表，我猜他在想着等会儿的网球约会，已经是星期五下午5点钟了。

  “是摊牌的时候了。”我告诉自己。

  “乔治，现在是最后一个议题—关于我。请给我十五分钟，我有一番话要讲。”

关于我，是我对自己十五个月微软生涯的总结，已经积累成熟，对乔治只用十五分钟就够了。

   乔治心情很好，安安逸逸地听我开始讲。

   “乔治，我来微软已有十五个月了，在这里我经历过的挑战、困难、历练，超过我以前全部十几年的职业生涯。我来微软是为了一个理想（我仍以为这个理想与微软长期利益是吻合的，那就是我甫进微软即当众宣示的—要把‘微软中国’做成‘中国微软’，不过已经不再重要，也不必再向乔治重复），为了这个理想，我做了很多，忍了很多，努力了很多。我终于理解了，对于‘总经理’，公司的期望其实只是销售业绩这单一一项。而我当初之所以接受这个职位，是因为被‘赋予’的责任是对公司在中国市场的全面策略和运营负责。这个差距太大了。现在，销售业绩做到了。您清楚地了解，我不同意公司在中国的很多重大策略，既然不同意，而在无数次努力之后都无法对其有任何影响，这个总经理职位于我也就失去了意义。我决定，辞职。”

乔治依然安坐，表情还是原来那样，凝在嘴角的微笑看上去有点怪。脸和脖子都已变红，刚才松松交叉相握的两只手的指节都变白了。

    我继续：“我挑选在此财年交接之时提交辞呈，主要出于以下考虑：第一，三天后要去新加坡作财年预算汇报，我必须提前让你和公司知道我的去意已定，这样对公司公平。是否仍由我领队由您决定。如果我不参加汇报，虽有些困难，但仍有可能由经理们配合进行，因为预算方案是他们真正的集体创作。第二，新财年的组织人事应由新的总经理宣布，新的总经理可以借新财年较多的岗位提升、较好的加薪机会稳定队伍，这样对新的总经理公平。我愿意全力配合公司交接工作，我希望看到我的队伍受到尽可能小的动荡，我太在乎他们。”

  “可是……可是，我以为我们已经上了正轨，一切都已变得很好……”乔治口吃着插嘴。

  “是的，乔治，如果不是‘一切’已变得很好，我绝不会辞职，即使最后落得被辞退我也会坚持到底的。”我说。

问题是：“乔治们”的“一切”与我的定义不同。是的，营收好了，渠道健康多了，终于有了清晰有效的销售策略，队伍成长起来了，经理班子稳定了，岂止稳定，是从未有过的优质、高效、团结。这“一切”在我看来，只是总经理基本职责的一部分，做好了是应该的，连这部分都做不好，就根本没资格言进退。

  “这‘一切’，以今天的经理队伍已经可以做得很好。有我或没我都行。至于我自己，我想做得更多，这里不能做，做不到，我可以离开。现在，我想最后总结一次我对微软在中国的策略的看法，过去我们讨论了多次都没结果。中国有句话：人之将去，其言也善（乔治的中文只是入门，发音挺好，兴趣挺大，偶尔改编个把成语给他听，不算欺负他），希望这次您听起来能少一点偏见—采纳与否，都不再与我有什么关系了。我只想再最后尽一次力，因为我希望我曾服务的公司能在我的国家成功。”

接下来的几分钟里，我自己的评价是“logical，clear（逻辑清楚的意思）”。我不能肯定乔治听进去多少，后来又补了一篇文字给他备考，估计他没再“考”过，倒是方便了我。其实，分歧倒也没多少，不过是这么几条。

   第一，微软在中国必须全面调整价格政策，尤其是OEM预装Windows的价格必须调低。否则，极可能出现的负面结果有三：其一，将失去大部分新PC合法预装Windows操作系统的份额，而新装机份额和中国的PC市场持续增长的前景是微软在中国的未来之所系；其二，将迫使如联想、方正这样的中规守矩的厂商也顺“风”而动，结果是连已有的预装业务也迅速缩小；其三，使本来可以积极有效的产品价格策略失效，甚至可能成为“垄断”“恶意”的口实。

   眼前的例子：为确保Office 2000在中国市场成功，经几个月的努力才得到批准：中文版将大幅度降价。如果是与Windows一起降价，就是真正的“适应中国市场和中国客户的需要”，大不了被笑话“微软也不得不……”；而如果PC厂商和用户都别无选择的Windows居高不下，单单降价Office 2000，就可能是“恶意竞争”，闹不好又会迅速引起一场风波。

   第二，反盗版的策略必须改变，“搜捕”和打击的对象应是在中国的外资企业。中国境内注册的外资、合资企业有几十万家，盗版率再低也低不过美国今天的百分之二十几，罚也好，告也好，既能尽快见到真金白银的效果，也起以儆效尤的作用（用糙点儿的话说：杀外国的鸡给中国的猴看）。

第三，微软在中国只能有一个面对市场的窗口，以保持公司形象、战略、策略的统一。事实上微软在中国已经有了四个市场窗口，即微软中国公司、微软中国产品研发中心、微软法律事务部、微软中国研究院，再加上OEM的半个。这是微软全球纵向组织机构使然，只是没听说有别的地方像在中国这样，各个膨胀出直接面向市场的窗口。

  结果，就能发生写产品的另雇一个公关公司去炒作连正名都没有的项目（正名没有，代号名声可大了—Venus）；就能出现总经理比全国人民都更晚知道像公司打官司这么大的事（我是从晨报上看到“微软状告亚都”才知道有这么档子官司的）；没有任何媒体接触授权和媒体交道经验的员工，随时可能接受个“专访”……于是，一个微软有四个半窗口各自吹着不同的曲子，吵乱了自己，也吵乱了视听。在自己制造的不和谐中源源不断地授人以柄，帮着把自己做成反面教材。结果，做过的不少对中国真正有益的好事立即变成乌有，辛辛苦苦建起来的积极市场印象顷刻无存。

与本地软件公司的合作计划本已被社会认同为积极正面的好事，而新近都转为“地下进行”了。“捆绑销售的约可以签，消息一定不发，这会儿我们可不想和微软的名字绑在一块儿。”这是一家本地软件公司的总经理说的，他不久前还在热烈要求与微软联手进行市场推广等工作。微软正在中国市场失去其吸引合作伙伴的最大优势之一—强大的合作市场能力。

   我想帮大家出名，只要出的是公司的好名，可大家偏要自己出自己的名，原因说得简单明了：不然争不过你Juliet的名（原话：“Otherwise，there is no chance that we can compete with Juliet ...”）。不小心，炒出坏名声来了，我背着不要紧，我的职务本来明写着是要担全部责任的，想帮大家收拾。大家说，一定还要自己各做各的市场宣传，把住各自的市场宣传功能，就把住了出名的主动。可谁听过大公司写软件做产品的技术部门兼做市场的呢？

   第四，关于人。微软必须注重对员工的培养。总经理应有人事权。（这一点似乎不直接关乎市场策略，却是我与微软最无法调和的矛盾。）微软对人力资源的原则是：需要人力时，立即到市场上去找最现成的，最短时间就能担当某个具体的工作；对人员培训的原则是5％通过培训，95％靠自学和在职“实习”；公司业务成长而员工没有能“跟着成长”时，就会被淘汰。我认同这个原则对公司利益是不错的，问题是，我认为公司应花更多的（比5％要多！）投入来培养员工，不只是使用和任其自生自灭。由于微软选用人的原则是注重非常具体的技能和经验，选到的人立即被放在非常具体的职位上，高速运转使得多数人不可能找到时间和花费精力去进行专职之外的“自学”“实习”，从而难以扩展、提高能力和知识。我认为要帮助员工“跟着企业”成长，这才是在中国市场的可持续发展的“人力资源”策略。中国IT业现成人才供求悬殊，在人才吸引方面，比起其他外国公司，微软并没有明显优势，股权拥有的神话对新人的吸引力正在失去光环（“股权”将后文另述），对已被股权金手铐铐住的老员工的“再”培养和充分利用就更显其重要。公司文化、人文环境在吸引人才时的分量也变得越来越重了。

   （我显然太“IBM”了。当我一次次被暗示、被明示，继而被指示去做我所不愿的“行刑”时，我受到的不只是对总经理起码的“人事权”的挑战，而且是对“人”的基本原则和理念的挑战，对于那些我坚信是可以使用可以培养的人，我无法做到“弃之如敝屣”。但只要我是微软的雇员，我就应当服从公司，这是职业人的原则。至无法调和时，我只有以辞职拒绝。我的辞职，可以为一些人换来几个月的“缓刑”，至少能再多挣些该得的钱。）

   “综上，是我作为微软中国现任总经理，对公司在中国市场的主要策略的最后一次进言。”

   我尽力了，尽量不带民族和个人感情色彩，而是从公司利益的角度去阐述，因为，      我仍希望我的建议能被听进去，哪怕是很少的一点。

  “即使我已辞职，我也衷心希望我所曾服务的公司能够在中国做得好，做得成功，能为我的国家所接受和认同。我更希望我的团队能够继续在一个值得骄傲的公司工作。”

  静默通常是令人窒息的，尤其是当两个上下级无言相对的时刻。终于，乔治开口了。

   “我不知道该说什么，我现在很难过。”乔治看上去的确很忧伤，苍白取代了颈面的红潮。我有点儿过意不去，乔治今天的网球多半会输了，这个周末也准过不好了。

   “那好，我会等您的下一步关于交接事宜的指示，现在只需确认后天是否仍由我带队去新加坡作年度预算汇报。”

  “Yes，你要去！”

   “OK！”

   留下了一句“周末快乐”，我走出乔治的办公室。我现在拥有了自由。我轻松得裙裾飘飘。

   十几个月的微软帝国生涯，是多么浓缩的经验！我付出了太多，学到的更多—

未进门时我对微软一无所知，也不为之动心，认定了要圆我上学的梦。强拉活劝五个月的执着感动了我，在与“顶头上司”会话时，都先把“理想”说在了前头。一个是我未来直接的顶头上司（乔治的前任布莱恩），另一个是全微软的顶头上司（鲍尔默总裁），我以为两个上司能代表微软的全部，以为是搞懂了双方的期望，确凿了理想的契合。理想的契合是最重要的，其他都无所谓，连公司在哪儿都用不着先知道，反正准备着把自己全身心投入，我有的是时间学，有的是时间做，我想做成事业生涯的最后辉煌。

    进得门来先宣言：我来是为了把“微软中国”做成“中国微软”。微软也还我以惊诧连番，是一片我从没见过的人治世界。小心行事，虚心学习，一心想平稳过渡求得公司大团结。潜心绥靖没能帮我，待猛醒时已深陷流沙。生意活活地就停了，就算不是微软，哪个公司也不能容忍如此无能的总经理。

别管是什么理想都得先要生存，我奋起自救，明明白白是天灾少人祸多，我就学人治，学治人！自断左膀右臂，从头建一个新的精英团队。绝地求生，反败为胜。

理想是不能忘记的，刚生存得稳当了，我就想要负起更大的微软中国的责任，才发现，总经理是被用来只管挣钱的，沾不上中国市场策略。在IBM十几年早习惯了团队合作，有没有实权照样可以干。我修炼精英团队，建设营销队伍，带领我的队伍去市场求合作、做贡献、做生意挣钱，却眼看着其他各山头各自为政、各行其是，我只能建言不能践行，我根基太浅，没有后盾支撑，我想做成什么都难。

   大家都出名是好事，可眼看着闹出了坏名，职业准则不允许我不管。再说，我土生土长最有发言权，当初公司雇我，就是为了要个能真懂中国的总经理，公司成了千夫之指，我理应负起责任。我不怕担恶名，总经理本来是“总”，不管好名恶名都要总担的，十几年恶名脏水受得多了，承担不起就活不到今天。只要能听我进言给我权力让我行动，大家合力为公司的利益着想，一定能再融入中国社会，被中国人接受甚至喜爱。

   想承担责任而不可得，也就没有义务再担恶名了。

看清楚了，没什么失望，只是原来抱的希望不对；为了理想而来，既然无地给我实现理想，那就挂了冠吧，反正本来也不是为了“冠”来。微软也不应有什么失望，期望总经理的“一切”，也交代得过去了，只是再要找本地总经理时，应注意先说明期望。

    按微软对总经理的期望给自己打打分：前五个月—“差”，中间五个月—“良”，最后五个月—“优+”，平均分“良”。这不是我习惯的得分，我和我的团队想得的只有“优”！但是，如果只为了营销业绩挣出优等，兼做傀儡还搭上名声，还要埋没我的理想，就不值得我付出。我可以去别处挣真正的、我想要的“优”！

十几个月加今天，知不可为而为之，做了该做的事，说了该说的话，尽了该尽的责任，交了该交的答卷，学到了太多的经验。我想以学到的回报公司，想做更多的事而不可得，我决定自己毕业了。

    我辞职后引起了好一番议论，说业绩差“被迫”辞职的多，也有说“反微软逆风舆论”所迫的，说是“民族”气节的也有之。众说纷纭，我未置一词，因为我与公司有约，在正式解约之前，我将不以私人身份接触任何媒体，我守约至1999年8月31日。现在可以说话了，也没必要澄清业绩之说，那本是我与微软中国公司之间的事。公司自有给我的业绩评分（和我自己给的正好一样），我走后继续几个月的“优+”，是我的精英团队做出来的，时间太短，还抹不掉浓墨重彩的我的痕迹；而且，由  “差”到“良”到“优+”，也是鲍尔默总裁定了论的事，专为贬低前任中国总经理去推翻总裁的定论，微软大概不会有谁想做这等事。如果只为自己，才不必要费这么大的事，找几个朋友做几篇采访就是了。我已有足够的自信，不太在乎一时一事的物议人非。辞职后我荣膺多方邀请，也佐证着社会对我的欣赏和认同。

    这一篇“微软”，不是为写我和微软的恩怨是非，我们两清了；也不是为自己计想借此以正各方视听。我想写“微软”这一篇，是想交一篇毕业论文，为在中国的外企（包括微软），为在外企的中国白领，提供一个从未有人写过的参考：一个中国本地人，作为外企高层管理人员，对外企在中国运作的观察和体会。如果也能对中国人、中国企业稍有启发，我就喜出望外了。

如果当初我没来微软，去了那个美丽的小城念书，到现在也正好从EMBA毕业，肯定写不出这样一篇毕业论文。如果毕业了恰好能来微软当这个总经理，各种历练还是都得从头开始，不一定就多些超生的机会。为着我学到的一切，我感谢微软！

女人，职业人

   我自己倒没有太多的困惑，专心地做好经理，和男人们一样斗智斗勇，并没妨碍自然保持了女人味—那是做女人独有的骄傲。

   平平常常从女孩儿到女人过了三十年，渐渐开始有人叫我“女强人”，后来简直成了我的外号。对这个外号我有三段论的反应，反映着我的心路历程。

   第一次听见时吓了一跳，原来自己在别人眼里是“强”的。其实那时并没有做出什么，只是在外企做了几年，本地人又是女人的销售更少见。人家说“女强人”时都有个注脚：  “能在外国公司干好几年了，还是IBM，大公司，可是不简单！”那时，外企有点神秘，国人对外国公司的看法，通常是“内部竞争激烈、规矩严，老板无情，动辄会开除人，本地人能混下去不容易……”。单凭我能在IBM一“混”几年，已经“可是不简单”。我嘴上谦虚，心里还是很高兴，尽管很清楚有那些类比条件，“强”的内涵非常有限，但毕竟是社会对我存在的承认啊。

   后来做了经理，参照周围优秀的人群走前了半步，自己也认为自己强了。这时别人再叫我女强人，我开始有逆反心理，经常会严肃地说：“请不要这样称呼我！”有时甚至掩不住急赤白脸。强就强呗，干吗非加上个“女”字？男人强怎么不叫“男强人”，明摆着是不平等，好像男人强是应该的，女人本该弱的，偶尔有一个半个强的一定得注明性别。我喜欢“强”，但只愿意被承认是真正的强，不是因为性别“让分”！我不喜欢“女强人”，还因为这个词的大众心理形象不好，人们一提女强人，“经常联想到强悍跋扈，说话尖刻走路带风，蹭着衣角都会伤人，一点没女人味儿”，就是上个月一个朋友还这么对我说来着，这些是他的 原话。我希望我的能力得到承认，但不愿意我的女人魅力被忽视。

   分析这段心理，说到底还是不够自信，太在乎别人怎么看我，只有借别人的评论用别人的眼睛来反射出自己的形象，无论做女人还是做职业人，自己都还没有自信的定力。做女人的失败让我不平衡，我惯性地疯狂投入工作，想借强势的张力充填心里空虚的位置，很长时间找不到平衡，险些连职业的追求目标也迷失了。

   离开广州之前的冥想思考，我想通了很多事。其中最重要的，是第一次完成了对自己的剖析，我问自己生命的意义，我选择了生命的意义—追求精彩的成功，在追求事业理想的过程中去实现精彩。这注定了追求的艰难，既然自己选择要追求，就要准备付出，不能期望从生活里得到每一样想要的东西。我已经有事业的成功，这赋予我特有的综合魅力，得到了大多数男人和女人的欣赏，我也应该懂得欣赏自己创造的魅力。女人的成败不是只有婚姻家庭一个标准，我选择做社会人、职业人，就应公平地用综合标准衡量自己，我不是失败的女人。

   我对“女强人”的称号从此坦然，虽然还是更喜欢自己的本名—吴士宏，很男性化的名字，以前常有人误以为是先生；Juliet，无可混淆的女性名字，她的美丽在全世界流传。两个加起来，很好地代表了我：女人+职业人。

    我特别喜欢“职业经理人”这个职业定位，它明白地宣示人群和实践的内涵，这正是我的选择。精彩只有在人群中才能被欣赏；经理人注定要与人群为伍，与人群共同实践创造精彩使我的生命得到扩张。我从1993年年初当上经理，到现在1999年，不到七年，从方式方法到认识有了好几个阶段的变化。

   刚开始做经理时，我只会身体力行地示范，觉得谁做都不如自己放心，我的行为自然使手下人形成事必请示的习惯，我心里又怨这些人怎么学得这么慢事事都得示范。我当时只管四个人，已经疲于奔命累得不行。师傅式也有好处，小团队能兄弟似的紧密，比较好地贯彻经理的风格。但是师傅只能教会一两个手艺，示范教出来的徒弟很难超过师傅。一个人又能给多少人示范呢？

   我到广州以后，管理人群的量级变了，从四十多人发展到二百四十多人；要经理全面业务，远远超过自己熟知的销售，单靠示范是不可能了。我必须学会听别人讲，学会问有意义的问题，学会系统地、抽象地分析和判断，学会信任人，并且学会给团队鼓励和信心，帮助他们思考问题，这需要从一个战士、一个超级销售人员的身份，转变为团队的组织者、协调人；参与市场竞争也转变为指挥官的角色，从接受单纯的销售指标到全盘市场规划，这个转变很难，但我适时地完成了这个关键的转变，跨过了从经理到职业经理人的分水岭。在我看来：经理是具体管过程（processes）、管人的；职业经理人是管+理，管理公司运营、带领团队，还要经营市场，必须从执行规矩的行动上升到主动的思想和理论。职业经理人的示范作用仍然不可忽视，但示范应是在更高的层次，包括身体力行示范做人的原则。

目录

CONTENTS

第一篇

微软答卷

透视外企在中国的市场运作

十四年两个帝国的切肤体验

辞职 003

摊牌 004

当孩子诞生（When A Child Is Born） 014

最后两分钟的演讲 017

帝国生涯 023

初入微软 024

市场经典—Windows  98 035

脚下是流沙 046

修炼精英 057

铁篦超生 068

人治，治人 077

盖茨，不魅之神 089

鲍尔默，微软之魂 097

伟大的微软 106

终曲 111

结账 112

闭幕晚会 117

第二篇

IBM真经

一个职业白领在外企的成长

一个管理精英造就的过程

起步 125

我和一个阶层 126

敲门 129

求生求存 141

淬火 151

专业的风范 152

五年销售员 162

南天王 170

文化不虚 181

IBM真的有文化 182

“另类”中国精英 192

第三篇

我自己

飞飏的个性成就自我实现

把命运真正握于自己之手

回首 201

将相本无种 202

童年五味 205

生而自卑 215

为业更要为人 225

女人，职业人 226

选择飞飏的天空 234

第四篇

飞向深渊

自卑自尊自大，归于自识自省

问汝平生功绩，高峰低谷山丘

第一次“退休” 243

《逆风飞飏》的任性“路演” 244

刻骨铭心的“退休” 246

家居生活 249

“文化复兴运动”，居家读个“本科” 252

2003年，种下了公益的“草” 254

“疯狂的”翻译 258

第一次创业 265

注意力所在，能量所至 267

坐着八抬大轿去创业 270

亚马孙的蝶翅微振，已聚成头顶的乌云 275

亡羊补牢与最后一根稻草 279

梦醒时分，已在深渊 283

再回首，哪有高峰、深渊，不过是山丘而已 287

代跋

编一本书,读一个女人292