石川岛也好，东芝也好，日本的行政机关也好，皆是由于内部松懈症结而深陷赤字的组织。要想重建它们，首先要根除该症结。可症结存在已久，且组织规模庞大，根除谈何容易？唯有让组织上下皆认识到症结之要因，并对将来的改革之路表示理解和认同，重建方可行。基于此，一般来说，重建者的条件至少应包括以下三项。
具体来说，第一个条件就是重建者要有自觉的态度。难题找上门来，即便自己并不情愿，可一旦接手，就必须为了重建而主动触及难题核心。换言之，既不可从外围着手，妄求逐渐包围难题核心，也不可大幅依赖周围的人，而应该亲自部署、亲自指挥。唯有重建者亲自冲在前头，下面的人才会心生努力参与重建的意愿。
第二个条件重建者需要拥有巨大的能量和干劲。因为重建过程中势必会产生激烈的利害冲突，担任指挥角色的领导必要面对艰巨的协调工作。
如果前两个条件属于精神范畴，第三个条件则关乎智慧和姿态。要想让之前被组织松懈之风“毒害”的成员们自觉认识到相应的问题，并心生对其纠正的意愿，单纯地下令消除松懈之风显然无济于事，重建者必须在各个方面下功夫，因此，重建者才需要智慧。但光有智慧也不够，重建者还必须获得下属的信任。换言之，重建者必须在组织中获得信赖感。
至于土光，他作为经营者的两大强烈特征——基层的高人和凛然的姿态使其满足了智慧和信任的条件。
上述三大条件是我在本书中回顾土光人生轨迹的过程中再次感悟到的心得。或许还有上述三大条件之外的条件，但我认为，这三大条件具备较高的抽象度和普遍性。
接下来还有两个问题：拜托他的“贵人”们如何得知土光是极适合负责重建的人才？他们为何确信起初拒绝的土光会在他们的持续说服之下最终受命？
我认为是由于他们拥有大量观察土光之前工作情况和态度的机会。比如石川岛的笠原，他当然熟知自家子公司社长的土光，而且土光当初入职于总公司，因此二人之前就相识。至于东芝的石坂，由于他长期担任石川岛的外部董事，且在他的邀请之下，土光也一度长期担任东芝的外部董事，因此二人接触颇多。而行政管理厅长官中曾根亦类似，由于自民党干部的身份，他与时任经团联会长的土光直接碰面的机会较多。比如土光在会上怒吼总理大臣的一幕，当时中曾根亦在场，并且是他劝解了土光。正是基于这种日积月累的近距离观察，这些“贵人”们才对土光作为经营者的能力、魄力及巨大的能量等有所了解，也正因为如此，他们才会拜托土光接手难题。
进一步说，土光的经营风格和性格特征让其能力和能量容易显露，从而使周围的人容易观察到，容易获取较多的信息。换言之，土光的特质——基层的高人和凛然的姿态具有较高的显性。
土光拥有“日本第一工厂负责人”般热爱基层的特质和性格，以及严格自律的朴素生活作风。土光的经营风格简单明了，因此，不仅是拜托土光处理难题的相关负责人，就连相关组织的成员们（即不得不理解和承受重建阵痛的人）也较易对土光心服口服。
序章 连续面临重建的人生
三大难题
土光的走马灯
为何难题接踵而至？
看了也白看？
第1章 “人肉涡轮机”的诞生
调皮鬼
伟大的母亲
四度受折
在藏前接触基层现场
邂逅涡轮机和就职
心系基层的“人肉涡轮机”
进入石川岛芝浦涡轮机公司
第2章 被总公司强拉过去当社长
技术人员的操守
母亲登美创办橘学苑
成为“涡轮机社长”
第一号难题重建总公司
主张“学习瑞士”的现场主义者
重建见头绪，立即渡重洋
再次挑战喷气发动机
家里是“零分爸爸”？
第3章 成为大企业经营者
卷入造船疑狱
拘留所窗外那青绿色的月亮
开拓巴西市场
重机、喷气发动机、造船
战后最大的企业合并
出色的合并管理
当面沟通的高人
吹响进军号角，迈向造船业世界第一
退任社长
不喜宴会的土光先生
第4章 重建东芝的苦斗
第二号难题不请自来
东芝的困境
向我看齐
活用内部期刊
“质疑”“反馈”之经营术
董事干部年轻化
业绩急速改善
强化与石播的合作
东芝老方一贴
第四年重上发条
为何要我每年重复相同的话？
突如其来的社长更迭
朴素的生活
第5章 “沙丁土光”
奠定国本
激发行动力，施加影响与现场主义
参与经济决策
参与民间外交
对政治谏言
第三号难题袭来
揭示主线，心无旁骛
田中角荣和本田宗一郎出手相助
全国播放“沙丁餐桌”
行政改革的灵魂人物
为行政改革减寿
第6章 母亲的教诲
于天皇前落泪
个人朴素，社会富足
捐助
贤内助
泡沫经济繁荣期的“国葬”
第7章 基层的高人
两个“为什么”
基层的高人
“直接对话法经营”的震撼之处
凛然的姿态
凛然姿态，引人共鸣
土光语录20选
“两胜一平”的背后
触及庞大组织的中层
“超直接对话法”和“大欲”造就了一代领袖人物
母亲的背影
第8章 苟日新，日日新
人之极致，世之翘楚
时代需要土光
警惕“画虎不成反类犬”
后 记
土光敏夫年谱
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