李东，管理学博士，教授，博士生导师，第四届“蒋一苇企业改革与发展学术基金奖”获得者，商业模式研究专家。
长期专注企业战略与商业模式创新、技术创业、高新技术产业化等问题研究，主持了“科技型初创企业的能力陷阱与商业模式实验过程研究”等3项以商业模式为主题的国家自然科学基金项目，以及多项省部级研究项目。先后为苏宁云商股份、广东科龙集团等近百家企业提供战略与组织方面的咨询。近年来为电子商务、资源勘查、商业地产、物联网溯源、能效管理等领域数十家企业的商业模式创新提供咨询或解决方案。
主要成果包括《企业价值战略》《企业战略咨询》《商业模式原理》《商业模式构建》等专著及商业模式创新、商业生态系统构建等方面的论文50余篇。

本书是“商业模式三部曲”的总结收官之作。在前作完成对商业模式进行理论介绍、商业模式构建方法解析的基础上，本书重点介绍了商业模式测评的特殊意义，并分析商业模式测评长期以来困难重重的原因，梳理了测评商业模式的方法。通过特征识别、类别测评及强度测评，本书总结出了商业模式测评的总体路线，并对测评结果的应用进行了独到分析，为研究者提供了方向性指导。

商业模式热潮

 我在2014年出版的《商业模式原理》一书的正文开篇就以“事件：商业模式热潮的全球感知”为题，对体现商业模式热潮的标志性事件进行了归纳。我是这样说的：

 自从20世纪90年代以来，“商业模式”已成为全球各国财经界、政界、管理学术界、传媒界等最为关注的问题之一。进入新世纪以来，商业模式创新的实践活动和理论研究呈井喷趋势已有目共睹。

 著名管理学家尼古莱•J.福斯（Nicolai J. Foss）等人在2017年发表的一篇总结性论文更加概括地展现了这一热潮。他们分析整理了1972年至2015年全球主要研究刊物上发表的商业模式研究论文数量，如图1-1中最上端的粗黑线所示aa Nicolai J. Foss，Tina Saebi，“Fifteen Years of Research on Business Model Innovation: How Far Have We Come, and Where Should We Go?”， Journal of Management，Vol. 43 No. 1, January 2017，200–227.

。由图可见，自2000年以来，人们对商业模式问题的研究成果呈现出显著的“井喷”态势，大大超越了人们对组织创新（OI）、动态能力（DC）等传统主流问题的研究规模。我在《商业模式原理》《商业模式构建》中，对为什么2000年前后会成为商业模式研究与实践的“拐点”做了解释，概括地讲，是正反两方面原因：一方面，有助于或可刺激商业模式创新的条件出现了“井喷”，这些条件“井喷”的源泉就是互联网的普及；另一方面，传统企业由于过度竞争而普遍陷入困境，商业模式创新就成为摆脱困境的最佳选择。

 随着研究与实践的深化，一个事实日渐明朗：商业模式问题的核心在于揭示其创新规律，从而支持创业家们的创新实践。这一要求的背后反映出另一个更为重要的事实：人们必须尽快掌握关于商业模式测评的知识与策略。原因很简单：当人们无法认清或评价一个事物时，就不可能对其采取任何有意义的行动。正如20世纪最伟大的管理大师德鲁克所说：“如果你无法衡量它，你就无法管理它。”在越来越多的传统企业滑入恶性竞争陷阱时，如果一个企业不想让自己的运营陷入“博彩”规则，他们就必须掌握“看牌”的能力。

图1-1　1972—2015年全球商业模式研究的发展趋势

 那么，商业模式测评的意义究竟有哪些？它到底有什么作用？理解以上问题比较好的方式，是倒过来审视，即这样思考问题：如果没有有效的商业模式测评，会有哪些后果？

我们会发现，人们将陷入几种困境而无法摆脱。

“红海”困境

 两位著名管理学家W.钱•金和勒妮•莫博涅（Renee Mauborgne）在2000年提出了“蓝海战略”理论，其核心思想是：长期的产业竞争已经进入一个“死胡同”，在这个“死胡同”里，企业之间以价格战为基本手段互相“撕咬”，“撕咬”造成的“流血”可染红整个“海域”，这是一片无赢家的厮杀之海。两位学者提出：要想生存，就必须游离这个血腥的“红海”，进入“蓝海”区域。著名的“价值曲线”工具就是他们设计出来的“逃生之桨”。

此后不久，另两位管理学家克莱顿.M.克里斯滕森（Clayton M. Christensen）和迈克尔.E.雷纳（Michael E. Raynor）在2003年出版了一本至今仍有影响的专著—《困境与出路》。这本书的核心思想是：“红海”是存在的，不仅如此，“红海”的区域还在不断扩大！为了摆脱“红海”，他们提出了极为激进的应对措施—破坏性创新。与价值曲线不同，破坏性创新强调通过完全颠覆现有的市场去挖掘全新的市场空间，而非价值曲线方法所推动的“基于惯例的有限改动”来摆脱死亡。而克里斯滕森的破坏性创新的核心，就是商业模式的重构或创新。这也是较早的对商业模式问题的关注。

 然而此后的一段时间，人们并未对商业模式这一概念的复杂性形成应有的认识，很多人仅仅把它视为传统竞争战略的一个升级。事实上，正如竞争战略理论是对传统的企业运营理念的一次覆盖一样，商业模式理论与方法也是对竞争战略理论与实践的一次覆盖。

 任何一个时代的企业经营都存在所谓的关键发展因素（Key Development Factors，缩写为KDF），这一因素决定着企业发展的主要机会及企业应该重点解决的问题，由此也决定了成功企业必须具备关键发展能力。

 我们大致梳理一下管理史上关于企业关键发展因素认知的几次划时代的更迭。

一、从生产效率到营销效率

 在现代企业出现早期，市场即顾客需求是初级化的，具体表现为顾客主要在意的，一般是有和无的问题，由于工艺技术及管理水平的初级化，企业的供给范围普遍较小，这时，以生产线效率为主的局部效率就成为一个显著的关键绩效指标。在现代工商业初期，以科学管理为标志的局部生产效率成为左右企业发展的关键，而推动这种效率的生产管理（也叫现场管理）水平就成为企业的关键发展能力。

 当企业的局部生产效率由于企业的学习、模仿及技术的发展而普遍提升时，这一因素就不再成为企业的关键业绩因素，取而代之的是营销活动的效率，“关键的局部”也就由生产环节调整到了营销环节。随之而来的是企业能力结构、关键资源、权力与控制体系的转化。这些转化就是对此前正确而当下已不合时宜的关键发展因素的覆盖，以挽救那些紧抱生产效率而陷入市场困境的企业。

二、从整体效率到整体差异

 建立在生产效率和营销效率基础上的企业整体效率是工业经济中期几乎所有企业的关键发展因素，以日本企业为代表的所谓运营效率（Operational Effectiveness）将这种整体效率发挥到了极致。和局部效率时代一样，当大部分甚至全部企业均达到了这种生产效率边界时，这种整体效率就不再成为企业的关键业绩因素而只是一个维持生存的必要条件。

在这种情况下，取而代之的是整体差异性，也就是从有差异的市场定位出发，通过全面梳理企业的价值链，来实现有差异的定位。这时，竞争战略的优劣就成为新的关键发展因素。

三、从环境接受到环境控制

 由竞争战略支撑的企业差异化导致一些企业据此取得了极大的发展。然而，任何一个有市场潜力的产业都会不断吸引新的企业加入，而原有的在位企业又要不断巩固自己的市场地位，其结果就是所有有利可图的市场被瓜分殆尽。差异化虽然是一种合乎逻辑的经营理念，但越来越多市场瓜分者的行动留给差异化的空间越来越小，这就导致了我们在本书开头呈现的“红海”现象，这一次出路在哪里？

 不论是局部效率、整体效率还是整体差异，都认定企业的关键发展因素位于企业内部，而企业的外部环境是给定的，企业只能识别和利用这种环境，却无法改变这个环境。

 事实上，在传统意义上的企业边界以内，或经营管理者的认知范围以内，人们已经很难再找到新的关键发展因素，这时，摆脱困境也就是解决问题的逻辑是十分简单的：既然内部不行，那么外部是否存在机会呢？答案是肯定的。企业虽然无法控制其所处的宏观环境，但对于一些重要的跨边界关系，企业不仅可以加以影响，甚至可以创造、创新。有商业模式专家指出，商业模式就是跨企业边界的关系组合。从这个意义上讲，我们看到了以真正摆脱“红海”为目标的又一次覆盖，即将企业的关键发展因素由企业内生的竞争战略，转化为跨边界（即局部外生）的商业模式。这种转变的内涵十分明确：既然给定的环境已经丧失了任何有利于自身发展的机会，那么自身就只能创造一个存在机会的环境并极大化利用这种机会，以此获得发展能量。

 当我们在逻辑层面梳理上述覆盖的合理性与必要性时，较为敏锐的企业家已经开始了这方面的实践。然而，在人们对此充满期待时，实践却给出了令人悲观的事实：商业模式创新虽然成为全球企业家普遍认可的脱困之道，但其成功率却十分低下。克里斯滕森对此的解释是：大部分企业家之所以在商业模式创新上未能成功，主要原因在于他们不了解自己的商业模式是什么。

 商业模式创新的意义不容置疑，但商业模式创新的难度又空前巨大，这里的一个主要原因，是人们无法对自己的商业模式形成正确、完整的认识。

 在这里，我们看到了关于商业模式测评的第一个价值：

 如果人们无法科学合理地测评商业模式，就意味着人们无法有效地利用、改进、重塑乃至创新商业模式，结果将是企业无法真正摆脱“红海”困境，无法获得新经济时代蕴含的无限生机。

转化困境

 通过前沿科技成果转化促进战略新兴产业发展和产业结构升级，是供给侧改革的重要组成部分，无论是欧美发达经济体还是中国这样的发展中国家，对此无不极为重视。然而，通过科技成果转化形成并促进新兴经济体系所取得的进展远远低于人们对它所具有的期待。这里的关键问题是：人们对科技成果与产业化之间的隔阂始终未能找到有效的消除方法，导致这种浪费了巨大学科财富的转化困境长期存在。

 事实上，科技成果转化是一个围绕知识产权在不同主体之间的转让、再加工和相应的商业化运营而形成的活动链，其实质是由不同主体参与的价值创造、价值传递、价值实现及价值分配行动，这些活动的协调、推进是通过特定的交易来实现的，而交易的前提是有关各方对作为交易物的科技成果的价值认同。在现有理论默认的科技成果转化系统中，无论是起始端的科技成果，还是市场终端的产品方案，其价值认同均被视为既成事实，这不仅与现实形成了巨大反差，也干扰了对转化问题的深入研究。任何科技成果的产业化价值，不仅仅是由这些成果自身的属性所决定的，无法单纯通过这些成果的先进性、可靠性等得到证明。在不同的商业模式下，同样的科技成果具有截然不同的产业化前景，也就是截然不同的内在价值。

进入21世纪以来，商业模式对新兴技术产业化的独特作用引起了人们的广泛关注。亨利•伽斯柏以施乐公司的技术转化为例，论证了商业模式对释放科技创新的市场价值所具有的独特作用；勒乌（P. Lehoux）等人研究了商业模式与健康技术研发的互动机制问题；约翰逊等人在总结美国高新技术产业化近20年的经验时指出，当人们过于片面追求高新技术本身时，创新往往以失败告终，而当商业模式创新取得成效时，技术转化项目成功的可能性会显著增加。

 这方面最新进展是美国提出的概念证明中心计划（Proof of Concept Centers，缩写为PoCCs）。1998年，美国众议院科学委员会副主席弗农•艾勒斯（Vernon Ehlers）提出，政府资助的基础研究与面向市场创新的技术开发之间存在一条“死亡之谷”，导致科技成果转化存在系统性障碍。为此，美国研究型大学开始推行PoCCs这一新型组织模式，试图跨越“死亡之谷”。PoCCs的独特功能就是促进大学研究成果的溢出和商业化，这一模式的评估价值来自科技成果的商业价值，并通过设计、测试和检验来催化基于不同商业模式下的技术成果的产业化价值。

 事实已经非常清楚：人们必须通过有针对性的商业模式设计、创新，来释放形形色色的科技成果的潜在价值。然而，如果我们无法有效地测评一个商业模式（哪怕是处于设计阶段的蓝图商业模式），就无法通过有效的试错与迭代最终完成商业模式的设计与实践。

在这里，我们看到了关于商业模式测评的第二个价值：

 如果人们无法科学合理地测评商业模式，那么就意味着人们无法有效地设计、创新商业模式，结果将是人们无法摆脱科技成果转化中的“死亡困境”，社会进步将丧失一个极为重要的动力源泉。

投孵困境

 众所周知，创业活动离不开创业投资和相应的投后孵化。与科技成果转化相呼应，当前世界上各个重要经济体都极为重视创业活动。

 除了针对创业过程的投资行为，股权投资人在股票市场上的投资行为同样也是一种市场经济中的基础活动，这些活动虽然受微观利益驱使，但对于宏观范围的资源配置发挥着不可替代的作用。

 稍有常识的人都知道，投资一个企业，跟购买一个物件差不多，都涉及对这个物件的估价问题。如果人们无法对一个物件进行放心的估价，那么这种购买行为就和赌博相差无几。

如果把创业企业或某个上市公司看成这个待交易的物件，那么，正确的估价方法就是人们进行投资的前提。

 影响和决定一个企业价值的基本因素，就是其商业模式的属性，有人称之为“企业的质地”，这就是为什么我国创业板上市公司的招股说明书中通常需要含有关于该公司商业模式的说明。但目前看来，大多数的商业模式说明都是似是而非的。同样的情况也普遍出现在一些初创的创业公司身上，它们尽管在各种路演中用各种形式标榜自己的商业模式，但在包括投资人在内的许多利益相关者看来，这里的商业模式描述往往不知所云。

 由于缺乏对商业模式的必要理解，投资人即使冒险投资了某个企业，也难以对该企业进行正确有效的投后孵化，因为他们不知道如何针对该企业的关键发展因素进行针对性培育，即便该企业是有一定价值的投资对象， 投后孵化的失败也足以导致整个投资无法实现应有的收益。

 在这里，我们看到了商业模式测评的第三个价值：

如果人们无法科学合理地测评商业模式，将导致人们无法开展有效的股权投资和投后孵化培育行动，不仅使投资者的利益受到系统性伤害，更会使创业活动遭到严重的抑制，阻碍社会的健康发展与进步。

认知困境

 著名管理大师德鲁克在阐述企业使命的含义时说过一句名言：“企业的本质在其外。”他的观点促使人们对企业的认识从单纯的内部考察，转向外部的环境视角。目前，大多数人对企业的分析与认知，还是局限在企业本身的，很多人所熟悉的竞争战略、价值链、动态能力、企业文化、流程变革等，都是从企业内部视角得出的管理理念、方法。

 虽然这些理念、方法与工具依然重要，但它们已不再是企业的关键发展因素。换句话说，传统意义的内部视角无法使人们形成完整准确的企业认知。取而代之的是商业模式视角。

早在2010年，商业模式研究刚刚在理论界引起人们关注的时候，查尔斯•巴登-富勒和玛丽•S. 摩根（Mary S. Morgan）就提出：商业模式是人们用于描述和划分企业业态的理性手段。越来越多的研究者发现：真正了解了一个企业的商业模式，才算真正了解了这个企业。 当我们无法做到这一点时，谁都无法否认，关于现代企业，我们陷入了认知困境。

 在这里，我们看到了商业模式测评的第四个价值：

 如果人们无法科学合理地测评商业模式，就意味着人们无法真正了解一个企业的本质，也意味着人们无法对企业发展、产业演化乃至经济周期等重要的理论问题开展真正科学的分析研究。

01 为什么要测评商业模式
商业模式热潮
“红海”困境
转化困境
投孵困境
认知困境

02 测评什么
商业模式本质—企业的利润支撑系统
企业利润支撑系统的构成
商业模式的若干面孔—四维度模型
测评的总体目标和三个基本测评问题
03商业模式类别测评
类别测评的价值
测评思路与方法
11类特征商业模式的现实案例

04 商业模式的结构测评
结构测评目的与价值
测评思路与方法
21个典型的要素商业模式

05 商业模式的强度测评
强度测评的目的与价值
商业模式的规则体系
商业模式的强度及其类型

06 测评总结与结果应用
商业模式测评的总体路线
测评结果的应用