黄志伟

　　商业书作家，擅长人力资源管理及电商营销。多年来致力于知名企业内部管理机制的研究，对华为管理法及华为营销法有着精辟而独到的见解。先后出版了《华为管理法》《华为人力资源管理》等著作，坚持将知名企业的核心管理法进行拆解、匹配，以帮助更多中小企业提升实力和竞争力。

　　本书着眼于华为营销哲学，将华为营销法以更加通俗、精练的方式进行了拆解。在本书中，读者可以一览华为营销法的全貌：华为营销人员工具箱、九招制胜法、五环十四招、一五一工程、铁三角销售法、LTC流程、铁三角营销团队建设。这些经典的华为饱和攻击营销法，配合诸多成功营销案例，可以帮助各行各业的营销人员更新自己的知识体系，提升销售业绩，助力企业优化销售模式，用更加精准的营销手段开拓市场，促进销售人员个人价值与企业价值的双重增长。

　　走近华为营销哲学

　　每个华为员工都要了解的华为特色营销哲学。

　　任何一家走向世界的企业，都有自己独特的文化价值观。华为也不例外。华为的核心价值观有四句话：以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗和坚持自我批判。这些理念被华为人发展成一套营销哲学，指导着华为营销团队从一个胜利走向另一个胜利。

　　在华为，要想从营销新手成长为营销高手，不但要掌握大量营销技巧，还要掌握华为营销哲学。华为营销哲学有哪些内涵呢？

　　一、浴火重生的自我变革精神

　　市场不变的唯一法则是“永远在变”，客户的需求也是随时变化的。这导致市场反复洗牌，谁也不能“一招鲜吃遍天”，躺在功劳簿上睡大觉的注定要被时代变迁所淘汰。

　　许多曾经辉煌一时的著名企业都陷入了一个怪圈：奋斗→繁荣→怠惰→衰败。归根结底是这类企业不能保持与时俱进。

　　华为的忧患意识极其强烈，唯恐掉进这个怪圈。公司创始人任正非认为，打开这个死结的最好办法，就是自我批判和自我批评。在他的带领下，公司从上到下都以凤凰涅槃为精神图腾。

　　在神话传说中，凤凰满五百岁后就会集香木自焚，浴火重生，变得更加美丽。华为常以“凤凰是烧不死的鸟”来形容勇于自我变革的精神。不在烈火中死亡，就在烈火中永生。在这种强烈的危机意识鞭策下，华为员工不断地反省与自我批评，公司也建立了“贤者上，庸者下”的干部竞聘上岗制度。

　　【案例回放】

　　为了让员工能随时跟上日新月异的形势变化，华为集团有个末位淘汰机制。各地办事处提出每年5%强制淘汰率的指标，业绩排名处于最后5%的员工，就将处于待岗的状态。公司将在一个月内

　　对这些员工进行专门考察，并实施有针对性的培训。如果培训后依然没有起色，就必须淘汰。

　　淘汰不是目的，目的是让团队保持忧患意识。为此，华为在选拔人才时推崇“赛马文化”，以团队和项目组为单位进行比赛。公司对所有人才不贴标签，哪怕是一些怪才、歪才，也让他们参与“赛马”。华为以比赛结果论英雄，对有缺点的奋斗者不求全责备。这种开放、包容的人才战略让营销团队充满了忧患意识，人人力争上游，尽力施展才能，通过不断自我革新来保持活力与战斗力。

　　二、“敢拼成七分”的拼搏精神

　　开拓市场需要拼搏精神，守住市场份额也离不开拼搏精神。市场竞争越来越激烈，竞争对手的实力在壮大，竞争手段也花样百出。如果没有积极、主动的拼搏精神，进则攻而不克，退则防线失守。

　　营销人员的战斗力源于旺盛斗志。天赐食于鸟却不投食于巢，等、靠、要，是不会赢得市场的。唯有主动进攻。胜负无定数，敢拼成七分。哪怕是营销专家，也不可能保证百分之百的成功。但有了敢打敢拼的劲头，我们就能在实战中总结经验，不断成长，水滴石穿。特别是当你在市场中落后于竞争对手时，敢于亮剑才能以劣抗优，扭转局面。

　　华为从弱到强，每一个客户，每一块市场，每一次技术创新，无不是靠“敢拼成七分”的拼搏精神推动的。

　　三、荣辱与共的集体奋斗精神

　　每一个胜仗都是团结合作的结果。从企业文化到制度设计，华为都以荣辱与共的集体奋斗精神来凝聚团队。

　　【案例回放】

　　华为的市场团队组合被任正非比喻为“重装旅”与“陆战队”。“重装旅”指的是专业化的队伍，负责给“陆战队”提供资源和炮火。“陆战队”则是具有综合作战能力的轻装小团队，也

　　就是华为设置在市场一线的作战单元。

　　华为在地区部设置“重装旅”，在代表处和系统部设置“陆战队”。一个地区部管十几个国家的市场，它自然成了各种专业力量共享与协调的中心。华为建设地区部“重装旅”时，高度重视各种平台和共享中心的建设、经验的总结和人员的培训。

　　代表处分管一个国家的市场，如果闲置的资源太多，会增加运营成本，降低反应速度，所以要维持轻型组织的形态。代表处缺少的资源如解决方案、用户服务、投标、技术等业务尖子，由地区部补上，随时准备对重要项目提供火力支持。

　　正是“重装旅”和“陆战队”的精诚团结与密切配合，成就了华为在国际市场上的赫赫威名。

　　胜则举杯相庆，败则拼死相救，这就是华为式的集体奋斗精神。公司各团队和项目组虽有赛马之争，却始终在一个大集体中共事，不能只讲竞争而不讲团结。有格局的营销人员，不妒忌同伴的胜利，而要为他们祝贺；当同伴陷入困境时，则拼死相救，共渡难关。华为的企业文化成功地把握了竞争与团结的辩证关系，在激发团队内部活力的同时，也确保团队不丧失凝聚力。

　　四、“鹰”的个体，“雁”的团队

　　老鹰的个体战斗力很强，但总是单打独斗，缺乏集体主义精神。而大雁在长途飞行中排列成严密的队形，利用集体扇动翅膀形成的气流来减轻每只雁的负担，以保证全体成员安全到达目的地。

　　“鹰”的个体，是能力突出的个体。“雁”的团队，就是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队。优秀的营销人员既有“鹰”的个人能力，又有“雁”的团队精神。而一些自命不凡的营销人员，只做个人英雄主义的“鹰”，而缺乏团队共赢意识。

　　在华为，个人英雄主义注定会失败——哪怕你的能力很强，也是单枪匹马地作战；而华为历来高度重视团队建设，主张以团队组合的方式攻克市场。一个人胜不过一个团队，一个团队超不过一个系统。任你十八般武艺样样精通，当你独自面对由一群同样优秀的同事组成的团队时，自然是寡不敌众的。

　　销售工作讲究共享、共赢，不宜孤军奋战。要想取得更大的成就，你就要在团队里“个人退后，组织向前”，要做“雁”，不能做“鹰”。

　　“雁”的团队是一个事业共同体和命运共同体。在你需要支援的时候，应该大胆而合理地向团队呼叫支援；在同伴危难之时，应该伸出你热情的手，一起突围。先有团队再有市场，团队的包容、共享和互补，会成就你最好的状态。

　　总之，华为吸收了许多知名强企的宝贵经验，形成了具有自己特色的营销哲学。这些营销哲学指导着成千上万的华为员工在市场闯荡，经过了时间与市场的严格检验。交易技巧是术，营销哲学是道。如果只懂得术，那么你只是个熟练的任务目标执行者；只有领悟了道，你才有可能成为会思考的营销领域的领军人。

　　【自我检查】

　　根据下面的内容做个小测试，符合情况的就在后面的括号里打“√”，不符合的就打“×”。每个“√”得1分，每个“×”得0分。得分越高，说明你在这方面做得越好；反之，则说明你需要改进的方面越多。

　　（1）你具备居安思危，不断反思自己的意识。（）

　　（2）你有勇气舍弃曾经给你带来辉煌但现在已经过时的成功经验。（）

　　（3）你有勇气把公司产品推广到竞争对手占主导地位的市场中。（）

　　（4）你具备“胜则举杯相庆”的胸怀。（）

　　（5）你具备“败则拼死相救”的格局。（）

　　（6）你有意识地克服个人英雄主义倾向。（）

　　（7）你有意识地促进整个团队的共同进步。（）

　　注：总分0～1分为不及格，2～3分为及格，4～5分为良好，6～7分为优秀。

　　新人成长篇

　　第一章营销新手如何练好基本功

　　走近华为营销哲学004

　　成为华为营销人员需要做什么010

　　构建“N+1+N”业务知识运用模型022

　　具备必不可少的员工基本素质032

　　知识拓展：华为销售人员工具箱之一038

　　第二章华为精英的营销武器库

　　九招制胜法完成销售048

　　全面的客户关系管理054

　　华为“五环十四招”营销法061

　　排除客户顾虑的“一五一工程”066

　　知识拓展：华为营销人员工具箱之二073

　　第三章优秀营销人员的自我提升

　　一个华为人的职业行为规范082

　　树立良好的个人品牌形象090

　　选好职业发展通道095

　　做个有使命感的营销专家102

　　知识拓展：华为营销人员的考核评价体系106

　　组队作战篇

　　第四章最具进攻性与协同性的销售模式

　　起源：一次反败为胜的海外投标116

　　以客户为中心的铁三角销售体系121

　　LTC流程：从管理线索到管理合同执行125

　　知识拓展：华为销售人员工具箱之三129

　　第五章铁三角销售法为什么能赢

　　客户经理：让客户越来越离不开华为138

　　方案经理：为客户提供差异化竞争力144

　　交付经理：正确交付也是一种生产力150

　　知识拓展：华为铁三角的决策和授权机制155

　　第六章保障铁三角正常运行的LTC流程

　　捕捉每一条销售线索162

　　把销售线索转化为销售机会169

　　做好“机会点管理”174

　　决定项目成败的标前引导工作180

　　注意签订高质量的合同186

　　克服交付质量不佳的短板192

　　知识拓展：华为铁三角如何处理“客户的声音”198

　　第七章如何复制铁三角营销团队

　　找对匹配团队角色的人才206

　　制定团队英雄主义的激励机制212

　　让每个成员都能跟上团队发展220

　　知识拓展：用数字化系统推动营销组织革新228