思维篇：项目管理的底层逻辑
第1章 转换思维，认识项目和项目管理
1.1 为打破门墙而诞生的项目
1.2 项目到底是什么
1.3 项目的五个典型点
1.4 项目管理和管理项目不是一回事
1.5 PMBOK与PRINCE2的差异
1.6 项目管理的ISO国际标准与中国标准
1.7 线性、敏捷型和适应型项目管理
本章小结
第2章 越项目经理的人才画像与进的五个层次
2.1 理解项目经理的角色
2.2 游走于领导与管理之间的项目管理模式
2.3 学会用正确的方式与领导者沟通
2.4 技术骨干转型项目经理的四个难点
2.5 基于标准的越项目经理人才画像
2.6 项目管理业人员进的五个层次与职业发展路径
本章小结
第3章 中国色，微权力下的项目管理方法
3.1 微权力下的项目管理方法模型
3.2 一个核心思想：“借力”
3.3 三项核心任务：定方向、搞定人和干成事
3.4 项目生命周期的四个发展段：确立目标、建立组织、交付项目和移交收尾
3.5 项目经理须具备的六个人格质
3.6 项目经理须掌握的八项实战技能
本章小结
第4章 如何建立受控的项目组织环境
4.1 明确项目的召集人（项目发起人）
4.2 任命项目总监
4.3 任命项目经理
4.4 通过业务值论证澄清项目目标
4.5 通过WBS分解项目的目标
4.6 物色适合担任工作负责人的人选
4.7 建立以项目总监为核心的项目领导小组
4.8 项目经理通过向项目领导小组汇报获得项目所需的资源
4.9 项目经理要把自己变成项目领导小组的授权代表
本章小结
方法篇：项目经理的八项实战技能
第5章 分析环境，找到借力的来源
5.1 项目管理所处的环境——敏捷组织环境
5.2 企业由野蛮生长走向敏捷的路径
5.3 适应性组织框架下的战略管理、职能管理、流程管理与项目管理的关系
本章小结
篇外篇 某研究所在项目管理上的“痛”
第6章 论证值，统一大家的方向
6.1 论证项目是否具备投资值的三个维度
6.2 梳理从项目产出到成果到收益的路线图
6.3 编写项目业务可行性分析报告
6.4 项目业务值论证的生命周期
6.5 常用的投资评估技术
本章小结
篇外篇以值为导向的项目闭环管理
第7章 分解目标，编制科学的项目计划
7.1 项目管理计划与项目进度计划
7.2 项目任务书
7.3 项目产品描述
7.4 项目中的管理段与技术段
7.5 三层项目段评审模式
7.6 产品项目管理模式端到端流程框架
7.7 基于产品的规划技术
7.8 制订项目计划的两个段
7.9 制订项目计划的几个心得
本章小结
第8章 建立组织，打造项目利益相关方的统一战线
8.1 项目中的三种利益相关方
8.2 项目中的层级划分
8.3 项目内九种关键的项目角色的制衡关系
8.4 项目管理委员会——项目经理权力的来源
8.5 打造项目利益相关方的统一战线
8.6 案例：某金融行业产品产品项目和战略项目的组织结构演变
本章小结
篇外篇 用项目管理的底层逻辑解读《西游记》
第9章 控制质量，确项目利益相关方满意
9.1 项目质量管理的关键路径
9.2 项目质量控制方法
9.3 质量评审技术
9.4 项目质量管理的卫道士——项目质量证
本章小结
第10章 管理风险，学会有效地应对不确定性
10.1 项目风险管理没有效果的三个主要原因
10.2 风险≠不确定的事件
10.3 用三段论描述风险
10.4 风险管理全景图
10.5 风险管理的第一个步骤：风险识别
10.6 风险管理的第二个步骤：风险评估
10.7 风险管理的第三个步骤：风险计划
10.8 风险管理的第四个步骤：风险实施
10.9 贯穿项目风险管理的沟通和汇报机制
本章小结
第11章 量化指标，实现基于项目的考核和评
11.1 项目成功的三个层次
11.2 项目评≠项目经理评
11.3 项目评的维度——目标达成率
11.4 项目评的维度——过程符合性
11.5 项目评的维度——利益相关方满意度
11.6 项目经理的绩效评
11.7 项目成员的绩效评
本章小结
第12章 总结复盘，将项目经历转化为自己的
12.1 什么是项目复盘
12.2 为什么要开展项目复盘
12.3 业界可借鉴的复盘方法
12.4 微权力下的项目复盘
本章小结
进篇：从个人走向组织
第13章 赋能他人，让更多人理解项目管理的做法和值
13.1 实践再实践，做到知行合一
13.2 学会通过培训在企业内传播项目管理思想和文化
13.3 不断地修炼自己的平衡
本章小结
第14章 项目管理办公室的定位和使命
14.1 PMO出现的时机
14.2 PMO幕后的老板是谁
14.3 PMO到底是领导还是打杂的
14.4 牛的
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