**章 概论
美国供应管理协会（the Institute for Supply Management， ISM）认为： 一个组织的成功取决于它比竞争对手更有效地获取和使用资源的能力。当组织关注其核心能力时，会将活动外包并依赖供应商提供其他的关键资源，如原材料、部件、服务和供应品。供应商管理不仅要具有使企业获取外协产品、设备和其他物资的一种运作层面的职能，而且也应该成为企业战略决策不可或缺的组成部分。有效的供应商管理是企业赢得竞争优势的重要保障和前提条件。
供应商管理是通过有效的管理手段与方法，改变传统的与供应商的对立关系，承认供应商作为对组织和交付价值的主要来源。通过与供应商的长期合作、互惠互利，保证稳定可靠的供应来源，实现双赢。企业供应商管理部门应与供应商合作，为供应商提供实质性、现场性、经常性的帮助。而供应商也努力为企业提供优质的服务，服务企业竞争优势的创造。许多著名的跨国公司在世界市场上的成功经验证明了供应商管理的重要性和必要性。
1.1 宇航企业供应商管理的特点
当前，我国宇航企业正处于快速发展阶段，还存在我国的国防实力与经济实力不相匹配的矛盾。强化宇航企业的主责主业，在高强密度研制、高强密度交付、高强密度列装的背景下，成为新时代宇航企业科研生产的新常态。“十四五”期间，国防建设迎来新一轮升级。宇航企业全产业链的供应商管理是当前迫切需要破解的重大难题之一。
1.1.1 宇航企业供应商管理的复杂性
宇航是复杂的系统工程，涉及学科领域广、技术难度大、专业面宽，产品构成复杂多样，需要大量协作配套单位的支撑。**技术的发展、产品的质量与可靠性、进度与成本控制，乃至型号任务的成功，都与供应商紧密相关。据不完全统计，一个复杂的航天器一般有数千家配套单位一起协作，其中任何一家供应商的产品出现问题，都有可能会影响航天型号总体任务的完成。以航天型号发射为例，自1999年以来发生的20次重大失利中，有9次是由于供应商造成的，特别是近两年的几次失利，都是在协作配套方面出了问题。2016～2017年，航天型号由供应商引发的质量问题共计587起，涉及291家供应商。
1.1.2 “多品种、小批量”的采购模式
宇航企业是典型的“多品种、小批量”的运营模式。产品需求的多样化，使多品种、单件小批生产模式成为主流。这种生产模式下，采购的特点如下。
（1） 品类多：按照整机物料清单（bill of material， BOM）结构，逐级往下分级，从成品、半成品、元器件、原材料及工序、服务等，难以形成规模采购，采购成本居高不下，产品的综合竞争力在**领域日益激烈的市场竞争形势中后劲不足。
（2） 物料号多：几乎每个产品，都存在大量不同的物料号，导致采购需求发散、齐套率低。
（3） 批量小：生产重复性低，供应商只能按照订单生产（make to order， MTO），单次采购成本高。
（4） 供应商多：供应商的数量逐年递增，且无法统筹，供应商质量问题管控带来巨大挑战。
（5） 采购周期长：向客户承诺的交付周期长；同时，会导致过量储备、库存压力大。
（6） 采购渠道受限：由于国**应链不成熟、国内基础产业发展受限等原因影响，导致采购渠道单一，单点供应商较多。
虽然如此，企业对采购与供应的安全性、稳定性，以及对采购成本精细管控，促使企业逐渐转向战略采购，通过构建现代企业的供应商管理体系，建立稳健良性的生态，逐步实现产业化发展。
1.1.3 产业化发展对供应商管理带来新的挑战
近年来，随着宇航产业的快速发展，对供应商管理带来新的挑战，企业运营模式也由“多品种、小批量”向产业化发展迈进。全球范围来看，面对老牌先进企业，我国的宇航企业仍有较大差距，而且不断有新对手的入场。对标欧美宇航企业，国内行业整体盈利能力和运营效率上明显落后，人均息税前利润差距普遍为三分之一左右。在国际市场，以SpaceX为代表的新兴航天企业迅速崛起。卫星年发射数量增长一个数量级，商业航天发展的新模式对传统宇航市场产生巨大影响。国内现有涉足商业航天的民营公司已超过60家，主要集中在卫星制造和火箭发射领域。随着技术逐渐成熟，民营企业可能在商业航天领域站稳脚跟，并逐渐渗入现有的传统宇航业务、新兴的**业务。在这种情况下，以往的外协管理模式逐渐显现出不足，迫切需要推行科研生产转型以支撑企业核心竞争力的建设。
1.2 宇航企业供应商管理模式转型
进入21世纪以来，随着经济的快速发展和经济的全球化，宇航企业开始聚焦其核心能力，因此外包任务急剧增加；供应商越来越多地参与新产品开发，为宇航企业提供了大量的零组件加工、工序以及服务等，甚至提供了大量整机和系统集成。随着职责范围的不断扩大，小采购逐渐转变为大采购，供应商管理已经从被动的、战术性的外协配套职能转变为主动的、战略性的职能，在许多方面为组织增加价值。
【案例1】
美国洛克希德 马丁公司F35战机供应链基本组成
全球*大的**企业洛克希德 马丁公司，其第五代战机F35开发的JSF项目，是一个非常大的项目。F35战机系统构成复杂，研制周期长，参与国家有10多个，涉及的全球供应商多达1500余家（图11），核心的供应商有332家，美国本土45个州参与到该项目的研制。按照供应链业务范围可以划分为：管理、设计、生产、测试、材料、动力系统、机身系统、航电系统，以及零部件，其中零部件、机身系统、动力系统、航电系统是较为复杂的系统，参与的企业较多。整架飞机的每个部分均有不同的供应商进行供应。
虽然F35战机的供应商多达1500余家，核心的供应链形成了以美国主导、其他国家辅助供应的格局。从参与国家进行划分，美国*多，有200家核心企业，其他还有英国、澳大利亚、加拿大、意大利、土耳其等国家。虽然JSF项目由多个国家共同开发，但是在核心的、高水平的探测传感器和电子信息综合处理部分则一直由美国掌握。以航空电子系统为例，其中的核心关键部分技术难度大，主要由美国本土企业主导。从供应商的列表中可以看到，核心部件都是由美国本土公司完成，一些相关线缆才会外包出去。
图1-1 F35战机供应链基本情况
（数据来源：公开资料整理、洛克希德 马丁公司官网）
高德纳公司（Gartner）认为，供应商管理能力的建立与成熟，需借助相关框架以实施统一的管理模式（图12），从而完善和推动技术供应商管理，具体涉及以下方面：
（1） 企业内部的供应商管理架构和治理结构的实施；
（2） 供应商管理成熟度的差距评估和发展的路线图；
（3） 供应商管理组织/部门的建立和职能定位；
（4） 为数字化项目的业务敏捷性提供支持的模式流程；
（5） 以营销思维推动供应商管理制度的落实；
（6） 供应、成本、质量、可持续性等供应商管理价值指标的制订。
图1-2 供应商管理能力的建立与成熟
（图片来源：Gartner官网）
供应商管理模式转型是指通过转变科研生产活动的实施方式，通过优化业务流程、调整组织形式、引入先进工具，促进供应商管理能力整体提升，实现向现代企业的转变。
1.2.1 宇航企业供应商全生命周期的定义
随着供应链思想的出现，生命周期理论开始被引入到供应链管理当中。吴隽认为在以往的供应链研究中，大多进行供应链内部的各个职能范畴和结合*新的技术理论的研究，并没有将产品的整个过程与供应链结合起来。其文章引入产品的生命周期管理理论，将供应链划分为不同的阶段，并提出要注意前后阶段的关注内容和重点，制订符合的策略，并构建了以整个流程为基础的模型，用于制订供应链的策略。廉洁在2007年依据管理信息系统的思想，构建了以战略为基础，以运营体系为环节，并将持续改进的思想作为企业实施的基础，构建了供应链的生命周期模型。对于供应商关系维护的领域，生命周期理论涉及比较少。社会活动方面，在2013年的供应链管理的论坛上，组织者将生命周期理论引入供应商管理作为重要的内容进行讨论，旨在为此领域的研究提供新的思路，这是国内比较正式提到供应商生命周期管理的文献。
供应商全生命周期管理（suppler lifecycle management， SLM）是一个端到端的，从摇篮到坟墓的方法来管理供应商，一个透明的、结构化的和集成化的方式，包括双方之间的所有交互活动。具体来讲，供应商全生命周期是指从通过前期的寻源、开发和选择阶段，到开始双方采供协同，完成一系列交互活动，并在后期实现供应商的退出或者优化的整个过程。本书将供应商全生命周期划分为： 采购需求寻源；识别、评估和选择供应商；供应商质量管理；采购与全面成本管理；供应商关系管理；供应商绩效管理、供应商信息系统建设及应用七个方面。供应商全生命周期管理即是对供应商生命周期各环节实现动态闭环管理的过程。
1.2.2 宇航企业供应商全生命周期的内涵
宇航企业供应商全生命周期管理的内涵如图13所示。
图1-3 供应商全生命周期管理内涵
流程驱动、分类协同。构建和实施以供应商全生命周期管理为核心，基于流程驱动、分类协同的供应商管理模式；建立现代化的供应商管理体系，推动供应商管理从职能型向专业型转变；引入先进的采购理念与成本控制技巧，搭建先进的基于云的供应商管理系统，实现传统采购向战略采购转变；建立专业化供应商管理组织，培养专业化的采购与供应商管理人才，支撑供应商管理水平持续提升。
品类管理、战略牵引。基于品类开展供应商的全生命周期管理。宇航配套的复杂性，使得越来越多的宇航企业采用品类管理，用这种积极的、战略性的方法管理供应商。在未来，宇航企业进一步加强品类管理变得更加重要。通过制订品类管理运行手册，使得采购和供应商管理人员更专注于
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