石田淳，社团法人行为科学管理研究所所长、株式会社WILLPM International创办人、社长兼执行长、美国行为分析学会（ABAI）会员、日本行为分析学会会员。
　　他曾前往美国，学习以科学方法分析人类行为的行为分析学和行为心理学。这个方法获得包括美国太空总署和波音公司在内的六百多家公司采用。返回日本后，他将这个方法改进为“行为科学管理”。
　　“行为科学管理”不讨论任何精神理论，而是将焦点集中于人的“行为”，在短时间内，便能让公司内八成的员工从“庸才”摇身一变成为“英才”，大受企业主和第一线的主管欢迎。目前，石田淳除了担任日本各大企业的顾问，协助解决人才培育和组织活化的问题，同时还举办研讨会或公司内的研修课程。企业界之外，他还活跃于教育和体育界。截至目前为止，已指导超过六百家公司和一万名以上的上班族。
　　
　　李江英，安徽大学日语系毕业，现兼职日语翻译。译有《子猫的冒险圆舞曲——虎子与豹太》等作品。

　　《带人的技术（团队篇） 不懂带人你就自己做到死》介绍了领导团队的技巧，教你怎样成为一个被下属信赖的上司，怎样和下属进行沟通，怎样下达团队任务，怎样塑造团队氛围、提高团队活力，怎样召开会议*有效率。如同作者所倡导的行为科学一样，每一小节介绍的带人技术虽然有限，却让人印象深刻，有助于读者记忆和强化重点，让人很容易就能学会和运用。
　　在这本团队篇中，作者还连线了上一本《带人的技术》，在相应的章节提示了可以参照的带人技术，让领导团队和领导下属相互呼应，让管理者能够更加得心应手，高效地处理与下属和团队成员的关系。

　　《带人的技术（团队篇） 不懂带人你就自己做到死》：
　　01 使现有团队成员拿出最大成果
　　在顾客需求多样化，业务不断升级、复杂化的现代商业中，以团队形式努力是个大前提。
　　过去，在经济高速发展期常用团队和团队协作这样的词语，它们体现的是“全员关系良好”、“保持协调性”这一概念，所以当时团队的地位和要求，与现如今有很大差别。
　　那么，团队究竟是什么呢？
　　援引国内外词典的数个解释，可以概括为：“为达到特定的目的，齐心协力行动的团体，其成员通常在两人以上。”
　　团队不单单是团体，而是为达成特定目的或目标而组织起来的团体。这种思考方式在商业领域自不必说，它也适用于体育等领域。
　　身为领导的任务就是整合团队，引导团队达成目标。
　　首先要提炼战略，在此基础上制定作战计划、下达指示，推动团队成员自主工作，并给予新人成长的机会。无论是运动队的体育教练，还是商业上的领导，要求的领导技术都存在很多共通点。
　　但是，也存在不同点。在大多数情况下，职业运动队的成员人数往往都有富余，体育教练可以在每场比赛中选择首发队员。王牌队员状态不好的时候，能够让替补选手上场。
　　而在商业实践中，很多企业推进裁员，不可能存在人员富余的情况。现有的团队成员就是全部成员。以此为班底，考虑如何拿出成果。
　　提高现有团队成员的成果，就是你应该做的事情。
　　意大利经济学家维弗雷多·帕累托（Vilfredo Pareto）提出“二八定律”这一经验定律，在此基础上派生出了新的结论，即整个社会约80%的所得是由约20%的高收入者生产的。无论哪个组织，其销售额中的大部分也是由占全体成员约两成的高能力员工生产的。
　　当然，这一结论并不完全适用于一切组织。但是在统计学上，组织的这种倾向是被认可的。
　　若是想提高团队的综合实力，领导必须要全力动员的，不仅仅是公司中居于前列的那两成优秀职员，也要让剩余的那八成普通的职员发挥力量。
　　用学校的班级考试成绩来举例，你就会明白了。与其让班级中平时考试得85分到90分的两成优秀学生再提高10分，倒不如让只得40分到50分的八成普通学生在考试中提高10分。这样，班级整体的平均分也会高出很多。
　　公司中居于前列的两成优秀职员，由于持续地提高成果，经常被上司及周围的人予以较高评价。与此相对，剩下的八成普通职员，虽然努力了却没有收获，所以被人评价的机会很少。
　　行为科学管理对这八成“普通的公司职员”的成长极具效果。它不是针对工作结果，而是着眼工作中的行为，它能够在短时间内实实在在地提高成果。
　　如果行为科学管理能够提高这八成公司职员的水平，团队的综合实力也必定会得以提高。
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前言 一切成果都是行为的积累
引言 什么样的领导和团队需要本书

第1章 提高成果应该做的事情
01 使现有团队成员拿出最大成果
02 成为“被信赖的上司”很简单
03 养成发现团队成员优点的习惯
04 领导不等于权力掌握者

第2章 行为科学管理思考方式的基础
05 不必在意和下属“气场不合”
06 集中于行为要点，沟通并不难
07 表扬和认可，最终是为了行为
08 与团队成员搭话，量比质重要

第3章 领导的倾听技巧和说话技巧
09 领导应该拥有的倾听技巧
10 区分不同语言行为是掌握倾听技巧的关键
11 营造倾听的环境
12 偶尔也要谈些私事
13 了解下属工作的理由
14 酒桌交流术
15 如何与比自己年长的下属相处

第4章 召开短会的积极作用
16 普通审查式面谈的缺点
17 召开短会可以稳定行为
18 工作忙碌，你需要每月召开两次短会
19 让短会发挥其意义的诀窍
20 表达的顺序
21 对下属理当做到的事也要明确认可
22 召开会议鼓舞下属
23 让下属接受不擅长的工作，而不是命令和恳请

第5章 正确地报告、联络、商谈
24 对下属而言，报告、联络、商谈是否是惩罚游戏？
25 报告、联络、商谈的意义何在？
26 下达的指示正确吗？
27 述说工作全貌和公司愿景
28 让下属能轻松向自己汇报坏消息
29 将“日报”与成果挂钩
30 应对宽松世代，指示要彻底具体
31 应对宽松世代，对报告、联络、商谈要当即予以表扬

第6章 创造充满愉悦氛围的职场环境
32 触发团队工作氛围的整体薪酬回报
33 整体薪酬回报的六大要素
34 用感谢卡巧妙表达出心意
35 活用社交网站，“强化”彼此的行为

第7章 使团队富有活力的技术
36 注意不和谐的声音，以及相关的“不公平感”
37 进行公开交流
38 不要为了工作成果，让团队成员相互竞争
39 相互教导的风气使团队成长
40 用这些方法强化部下“当众讲话的行为”

第8章 为了得出结果而召开的会议
41 仅仅召开会议还不满足？
42 分解并整理会议
43 类型1 上意下达型会议的要点
44 类型2 自下而上型会议的要点
45 类型3 全员参与型会议的要点

最后想说的话 能自我管理的人，才是真正的领导
结语
出版后记