第Ⅰ部分 成功实现开发革新
序章
[第1章] 社长的决断
产业重组还是维持发展—社长的选择
[第2章] 没有海图的航海
如何让抵抗势力成为自己的同伴？
从生产革新中找办法
发现海图
年轻人减少“工作库存”的方法
[第3章] 向开发革新启航
掌握开发革新关键之人的提案
第一个难题—熟练掌握强大的工具
上司也需要培训
[第4章] 开发流程革新
掌握多点开发这一开发革新的关键
示范项目开始之时
目标是在中国上海食品加工设备展示会参展
通过“现地现物”发现顾客价值
找出能够顺利实施的备选方案的方法
测试机能成功吗？令人紧张的批评会
[第5章] 胜利的美酒
上海展示会——“审判日”
什么是主工程师制度
第Ⅱ部分 如何实际推进开发革新
[第6章] 为什么现在需要开发革新
生产革新的思考方法如今已经渗透到服务业
苹果体现出的开发革新的重要性
为什么之前的开发方法都不行了？
陆军退役的研究者发现了精益产品开发
如今刚开始正式普及
[第7章] 精益产品开发的基本思考方法
基本在于四个要素与“LAMDA循环”
在海外大受欢迎的基础工具—A3报告书
用A3来共享开发上的知识
[第8章]精 益产品开发的基础一：多点开发
如果不在构想设计上多下功夫，之后将会产生巨大的无用功
循序渐进的多点开发
将开发分为两个阶段思考
不要急着做决定，彻底消灭致命的返工
利用取舍曲线探索广阔的设计空间
◆专栏 从“失败学”中吸取经验
注意设计参数的相互作用
整合各个学习循环
对备选方案进行筛选的整合活动
将产品规格逐渐详细化
关键在于用低成本来获得知识
终极目标是知识的再利用
不出现在开发流程图上的另一种流程
◆专栏 最早的多点开发者是莱特兄弟
[第9章] 精益产品开发的基础二：主工程师制度
丰田主工程师制度的优秀之处
为什么这项制度难以导入
主工程师候选人必不可少的资质是什么
丰田为什么有两名上司也不会出现管理混乱
[第10章] 精益产品开发的基础三：项目管理的体制
将节奏导入产品开发之中
用一大一小两个体制来创造节奏
从铁路型计划到牵引型计划
创建负责任的专家团队
精益产品开发的可视化管理
让例会效率化的铁则
[第11章] 导入精益产品开发
导入方式各不相同
以多点开发为核心的导入方式
第Ⅲ部分 精益产品开发的导入案例
[第12章] 案例一：福特汽车部门的起死回生
濒临破产的福特导入精益产品开发
通过改革成为超越榜样的汽车制造商
[第13章] 案例二：哈雷戴维森的成功经验
经营层被迫做出的决定
迟迟得不到进展的导入
导入后开发产品种类一口气增加了五倍
[第14章] 案例三：PING如何摆脱高尔夫球杆危机
改变人事考核，转变设计师的意识
[第15章] 案例四：特利丹·贝索斯，困难与改革的轨迹
将精益产品开发导入失去知识的公司
取回资深设计师的知识
如何发现新的事业机会
答案隐藏在取舍曲线之中
如何彻底消灭计划外的返工
结语
展开
