《每天读点管理学和领导学》：
及早拆散“小圈子”
“小圈子”一词中的“小”不是指其能量小，人数少，而是针对它只为少数人牟私利，在组织上排斥大部分人，只注重自己群体的利益，不管全局的利益而言的。有时候，“小”圈子实际上人数众多，其成员大多占据要位，活动能量很大。企业中搞小圈子，结党营私，党同伐异往往形成这样的现象：一群人为了使自己的小圈子更壮大，就只选用自己的亲信，只选择“靠得住”的人，而排除“外人”。对于有德有能，又不是自己同党的人不但一律弃之不用，还要百般压制。他们用人的标准不是凭个人的才干，更不会通过“公平竞争”，他们看中的是对方是否是“自己人”，是否能认同小圈子中的信念，是否维护小圈子的利益。
企业常容易存在着这种不正常的“小圈子”。而作为管理者最忌讳的就是组织里有这样的小圈子。因此，管理者唯有及早打破这种小圈子，才能冲开管理困境，让企业运行畅通。
英国的劳埃德保险公司历史悠久，人员众多，为“小圈子”的形成和发展提供了不少有利条件。20 世纪70 年代后，该公司的规模又扩大了3 倍，内部的贪污和舞弊行为激增。
1982 年，劳埃德公司遭遇豪顿事件，使公司内部的贪污事件公之于众。劳埃德公司声誉日下，令公司的高层领导极为震怒，当即下令辞掉豪顿经纪公司的5名主管，有关经理也受到相应处罚。同时，经过进一步追查，发现劳埃德的另几家联合体也牵涉在内。可见，劳埃德的“小圈子”弊病已经危及公司的生存。
总经理戴维森下定决心要彻底进行内部整治，强化财务规章制度。公司的第一项措施就是进行严明的分工，相应地建立具有革新意义的内部规章制度，并且严格制定保密制度、责任制度、偿付能力，以取代非正常的“小圈子”。劳埃德公司采用了现代化的经营管理方式，力图冲破内部的各种阻力，使公司摆脱内部“小圈子”的困扰和豪顿事件的负面影响，使公司庞大的保险业务获得生机。但是戴维森认为，这只是改革的第一阶段，下一步的任务是将小圈子的外围组织打破：起诉保险商和联合组织的一些经理人，让他们为其非法行为承担刑事责任。他强调，在公司内部想牟取私利，将是不能容忍的。经过戴维森的一番彻底“诊治”，劳埃德公司内部呈现出一种生机盎然的新气象。
劳埃德保险公司的转折让我们相信，打破“小圈子”是管理者拯救危险状态的组织的必然行为，管理者一旦纵容“小圈子”的发展，任其势力膨胀而不加干预的话，那它就会变大，或割据一方，搞独立王国，或藐视领导，或公然向最高领导挑战。这种尾大不掉之势一旦形成就很难处理了。有时管理者即使发现了“小圈子”的存在，由于气候已成，处理时也不免投鼠忌器，难以下手。
“小圈子”之于整个公司，就如肿瘤之于人体，一旦肿瘤恶性膨胀，就有吞噬整个机体的危险，就会形成癌症，威胁人的生命。所以管理者决不能容忍“小圈子”的存在。管理者不能纵容姑息，要坚持把它砸烂。具体做法就是要么去掉“小圈子”中的头目，要么把整个“小圈子”一并拔除。总之，决不能坐视不理，要及早发现，及早拆散。
让“横茬”变成“竖茬”
阮总手下有8 名电脑程序开发员，他和他的部属相处得很愉快，唯独与柯易例外。柯易总是能够解决令大家头疼的难题，而且其工作业绩也很好，这使他在公司非常出名。
本来这是件值得庆幸的事情，因为大多数主管都希望自己的下属能干。可问题在于柯易把迟到早退当作家常便饭，甚至还没有到下班时间就找不到人了。但是他又总能在有限的时间内将工作做完，而且还做得比别人好。
尽管如此，阮总仍然认为有必要改变柯易的行为方式，因为他的行为已经影响到了其他人的工作。于是阮总约他面谈，阮总首先肯定了柯易很强的工作能力及其出色的思维，接下来问他为什么总是迟到早退，并指出这样随意变动工作时间对大家来说是不公平的，因为这已经影响到了其他人和整个部门的工作。
但是自以为是的柯易认为既然别人跟他在能力上有差距导致了问题的产生，那么应该改变其他人的工作，或者是他自己换一份工作。他抛给阮总一个带有威胁意味的难题。
阮总并不想把事情搞得那么僵，并委婉地让柯易明白这家公司的电脑部门很有发展前途，而且他在这家公司刚做不久，离开这家公司未必会有他施展才能的舞台，频繁跳槽对他来说很不利，因此不是一种明智的选择。
于是柯易说出了自己内心的真实想法，他想得到提升，如果他的职位比现在高，那么别人就不会抱怨他的工作时间了。他认为自己的工作实际上已经合乎提升的条件，现在提升更加名正言顺。他认为阮总应该看到这一点，而且也有权力这样做。最后建议阮总不妨给自己个不同于其他人的称呼。
阮总虽然感到很意外，但仔细一想觉得柯易的话也很有道理，因为事实上他的确是优于其他程序开发员。但阮总还是担心这是对柯易的放纵。更何况在企业中不仅仅是技术能力强就可以做企业领导，自己连按时上下班这些公司的基本规定都无法自觉遵守，怎么可能给其他员工起表率作用呢？
因此阮总认为，如果按照柯易的意思来改变他的工作职位或是予以晋升，这样做只会强化他恶劣的态度及行为，并鼓励其他同事起而效尤。但他还是必须对柯易的要求作出答复，因为处理不当很可能对他造成挫折，使事情变得更棘手。阮总再一次找柯易谈话。这次，阮总更加仔细而又平静地倾听柯易所说的话，终于察觉到了他经常性迟到早退的不良工作行为之后的工作态度。
实际上柯易是那种需要上司额外关注的员工，原因很简单，因为柯易总是能够比其他员工更好地完成工作，他觉得自己没获得应有的权利，心里不公平，最后他的不满便以违纪的形式表现出来。因此，自认为不受上司特别的关注是柯易这种行为背后的原因。
为此，阮总向他保证，他对公司的贡献上司们都心中有数，并拿出他对柯易的工作记录证明自己所说的话是真实的，并一再强调柯易对公司的贡献是非常有价值的。同时再次提醒他，正因为他的工作有价值，所以他经常性的迟到对整个部门的运作产生的负面影响也是巨大的，会使其他员工仿效而导致效率降低，其后果是不利于全体部门的。这次谈话之后，柯易的行为便有了改变。此后，阮总继续不定期地跟他交流，以便巩固上次谈话的结果。最终柯易因卓著的工作业绩受到了公司的嘉奖。
像柯易这样的员工在许多公司中都存在，有人称之为“横茬”员工，他们有着自己的见解。以自己的想法工作时，冲劲十足。会遵从他认定有权威的人所说的话，但遇到某些场合时，他不会完全遵守，总会加入自己独特的想法。漠不关心同事与工作部门的状况，也不加入他们的行列，不擅长社交。简言之，在自己一人就足以完成深感兴趣的工作范围内，他是很出类拔萃的。但在与他人协力完成，或领导他人工作时，就变得很不合群，从而给企业的管理造成了一定的影响和障碍。这就要求管理者对这类员工采取一定的方法，进行适当的引导。管理专家们认为，要将“横茬”变成“竖茬”，同时又不影响其特殊才能的发挥，可以从以下几个方面努力：
（1）研究他本人所具备的特征。“横茬”的特征未必皆如上所述，所以首先要仔细研究现实的“横茬”的特征，包括优点和缺点。接着，研究较易对他施展管理权的部分。如前所述，“横茬”会遵从他认定有权威的人说的话。所以，管理者要根据他的判断基准，研究如何才能使权威获得认可。
（2）经常和他谈话。谈话的重点如下：
首先，要坦白地褒奖他的业绩。适当的评价能使他的心向管理人员打开。其次，要求他遵照管理者的指示。他如果能了解组织应有的状态等基本常识，心中多少会觉得内疚。不要只采取正面迎击的突破方法，也要想出能应对各种状况的方法。就像在十字路口，车子如果不遵守警察指挥，应该要采取什么应变措施。
（3）建立系统。分派给对方必须获得同事协力的任务，或是必须留意整个部门的任务。让他体验无法获得成员的协力时，管理者是如何忧心忡忡。分派给他这些任务，即使心里不愿意，也不得不与管理者密切接触，于是就养成遵守管理者指示的习惯。
（4）以管理业务来提高实绩。“横茬”的价值基准大多为工作，管理者如能以管理业务来提高实绩，则能令对方刮目相看，自然能赢得对方的尊敬。
（5）管理者要严格地自我反省。某位职员会变成“横茬”，一定有其脉络可寻。在演变成“横茬”的初期阶段，只要简单的对策就可使其恢复原状。“横茬”之所以会存在，不是管理者束手无策，就是没有实行有效的对策。因此，管理者必须严格反省与检讨自己的管理行动。如果管理者不能反省与检讨，改正自己的弱点，则无论什么对策，恐怕也无法产生太大的效果。
（6）变更负责的业务。“横茬”最大、最强的基盘，就是以负责的业务来提高实绩。只要他的这个最大据点没有崩溃，他也会安分守己的。变更“横茬”所负责的业务，也会导致其他员工负责的业务变更，暂时使得工作部门整个生产力降低。此时，包括“横茬”在内，员工的适应力会发生问题。因此，这个处置是最后的一张王牌。
不过，需要注意的是，管理者对于各种惩戒措施，如停职、停工或是解雇等各种处分方式即使是在职权之内，最好还是在这些惩戒方式施行前，能确定是否合乎公司的政策，并寻求公司上层的支持。如果是整个团体都涉及惩戒，管理者也还是有必要贯彻公司的规定。因此，不到非常时刻不要采取惩戒措施。开篇的案例显示，认真、充分的面谈是解决问题的好途径。因为成功的面谈可以给双方创造一个合适的环境。要使面谈成功，不但要作充分准备，还必须掌握一定的技巧。
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