亨利·明茨伯格

当今世/界蕞杰出的管理思想家之一。自20世纪70年代以来，先后创立了在管理学界影响深远的经理角色学派、战略过程学派和实践管理教育范式。美国战略管理协会创始人，国际实践管理教育联盟创始人，被誉为“管理领域伟大的离经叛道者”。

自1968年获得麻省理工学院管理学博士学位以来，长期在加拿大麦吉尔大学任教，同时担任欧洲工商管理学院、伦敦商学院、卡内基–梅隆大学的访问教授。

1975年和1987年先后两次获得《哈佛商业评论》“麦肯锡年度蕞佳文章奖”，1995年荣获美国管理学会乔治·泰瑞年度蕞佳管理图书奖，1998年荣获加拿大魁北克勋章和加拿大蕞高荣誉——加拿大国/家勋章，2000年被美国管理学会授予杰出学者奖，2003年被美国培训与发展协会授予终身成就奖。

《管理工作的本质》是亨利·明茨伯格蕞知名的著作，也是经理角色管理学派蕞早出版的经典著作，它奠定了明茨伯格极有影响力的管理大师地位。

在这本著作中，亨利·明茨伯格在对许多世/界500强企业高管的“窥测”与“洞察”的基础上，以清晰的结构、缜密的逻辑、简要的语言揭示出管理者工作的4大变量、管理活动的3大类别、管理者的10大工作角色，从而道出管理工作的本质。他对管理工作的观察与研究，迄今无人能超越，其提出的管理者的10大工作角色已成为领导学研究的基础。

亨利·茨伯格重视从经验研究中发现组织和管理者的特征，并从管理者或经理的角色对商业进行抽丝剥茧的洞察和提炼，他对于管理和组织的思考，有助于我们从更本质的层面去重新设计、尝试新时代的管理模式乃至企业模式。

人际关系方面的 3 大角色

让我们思考一下首席执行官所从事的下列活动：礼仪工作（如正式宴会）、要求下属做后续跟踪工作、给他人写感谢信、答复一些因职位关系而收到的无关紧要的请求（如索要免费商品等）。此类活动有两个共同特点：每项活动都直接关系到管理者的地位和权力，从根本上讲，也涉及其人际关系的发展。管理者之所以要接受身份请求、参加仪式，是因为他们是组织中级别最高者；管理者要进行某种联系，也是由于他的特殊地位；他发送致谢邮件，也是为了保持良好的人际关系；他后续跟踪请求，也关系到其在组织中的合法权力。在每项活动中，人际关系的联系都起到了关键作用。因此，这些活动所描述的 3种角色可统称为人际关系角色。

管理者的“名义领袖”角色

“名义领袖”，是管理角色中最简单的一种角色。管理者作为一种象征，负有完成许多社交、激励、法定和礼仪活动的责任。此外，管理者还必须参与某些由于他的地位或权力而要求他参与的活动。

所有管理者最基本也最简单的角色便是“名义领袖”。由于其正式权力，管理者便成了一种象征，他有责任去承担很多义务。有些索然无味，有些则能给人启迪。所有这些工作都涉及人际关系活动，但却与重要的信息处理或决策毫无关系。正如卡尔森所述：

《总统行政管理委员会报告》中写道，美国总统除了作为执政党的领袖外，还作为国家元首参加各种礼仪活动，是美国国家团结统一的象征。

下列情况都与管理者的“名义领袖”角色有关：

在收到的邮件中，管理者发现一封写给“总裁”的信，索要免费商品。在一堆等待签名的待发邮件中，不同的管理者回复不同的邮件：给即将毕业护士的文凭、给退休员工的感谢信、一封由下属口述写给潜在客户的建议书。

一个推销员告诉秘书说，他是首席执行官的一位老朋友，想约一个时间见见面，好推销他的肥皂产品；一位医院院长的真正朋友给他写信，希望确保一位亲戚在他那里受到良好的治疗；一位管理者在接待客户，而与此同时，另一位管理者在向一个访问团演讲。

这些事情看起来都与管理工作没多大关系，但是管理者不得不参与—就因为他是管理者。在某些情况下，特别是在签发某些文件的问题上，他的参与是法律所规定的。而在其他一些情况下，他的参与是出于社交需要，他必须出面主持某些场合以显示身份和地位。还有的时候，他必须亲自出马是因为（用一位接受研究的管理者的话来说）“总有人觉得非得把事情捅到上面去才能解决”：

一位愤怒的母亲打电话向督学投诉一位老师。后来这位督学说：“正如你所看到的，我根本没有参与此事，我只是打电话告诉校长，有个学生家长向我投诉了。”

一位医院主任向院长抱怨说，他的一个房间被别人占用了。

首席执行官应邀向一群志愿者讲话，邀请人解释说：“我想让他们知道，这是由你批准的一项政策。

有些顾客除了销售经理以外，谁的账也不买。纽约州的一家小型啤酒厂非要从制造商的分公司那里购买它所需要的所有啤酒罐，尽管当地的销售人员完全有能力，而且也有权限提供同等的服务。啤酒商说这是个大单子，理应由分公司的管理者直接过问。不管这种态度正当与否，事实就是要留住这个客户，就必须依靠管理者的头衔和声望。

在其他学者对管理工作的研究中也曾偶尔提及“名义领袖”角色，但总体上看，它还是没有得到足够的关注。可能是因为它的重要性没那么明显，不符合人们对管理工作的传统观念。

 前言 管理的意义到底是什么

第一部分 管理工作的思考

第1章 管理者是做什么的

第2章 管理工作的8大学派

古典学派

伟人学派

企业家学派

决策理论学派

领导有效性学派

领导权力学派

领导行为学派

工作活动学派

管理工作的 4 大维度

第二部分 管理工作的本质

第3章 管理工作的6大特征

工作量大，工作节奏快

活动短暂、多样、零碎

要求即时应对

注重口头沟通

介于组织和关系网之间

权利与义务并存

管理洞察　管理工作的特征

第4章 管理活动的3大分类与管理者的10大角色

管理活动的 3 大分类

人际关系方面的 3 大角色

信息传递方面的 3 大角色

决策制定方面的 4 大角色

组织需要管理者的 6 大基本理由

管理洞察　管理活动与管理角色

第5章 管理工作的4大变量与8种类型

管理工作的权变理论

环境变量：环境与工作

工作变量：层级与职能

个人变量：工作与人

情景变量：工作与时间

管理工作的 8 种类型

管理洞察　管理者的变量与类型

第6章 管理工作的系统改进

管理工作的程序化

管理工作的程序化系统

管理学家的重新编程

日程安排活动的重新编程

信息系统的重新编程

战略决策系统的重新编程

管理洞察　管理工作的系统改进战略决策系统的重新编程

结语 管理工作的未来

附录A 关于管理工作的主要研究

附录B 5位首席执行官的研究