以往的管理者是在对与错之间进行选择，
今天的管理者是在对于对之间进行平衡。——德鲁克
本书是
·系统的管理理论
·实用的管理工具
·现实的管理实践
《按说管理》的主旨在于帮助管理者如何通过自身管理行为提升管理效果，从而将团队业绩、团队士气、团队能力和系统流程有效地平衡和侧重，在管理实务和管理人之间找到一个完美的平衡点。
《案说管理》将为管理者带来：
1.全方位认识管理的维度与挑战
2.掌握团队绩效模型和员工绩效模型
3.快速实现管理者角色与管理方式的八种转换
4.改善管理者思维沟通能力和水平
5.识别团队类型，掌握团队管理的八种方法
6.激发管理者的热情与激情，全面胜任管理岗位
当你有一天突然被宣布成为管理者，需要带领一个团队去完成目标的时候，你是否已经全然做好了准备？每个团队成员成为管理者的路径各不相同，当上管理者之后遇到的问题却惊人地相似。
我们很清楚一个事实，管理实际上是人、物、事三者的辩证关系，不同的组合就会得到不同的结果。而管理，就是确保人与物结合后能够做出有效的事来。本书就是解决这些实际问题的有效指导。
书中以管理者遇到的实际案例为例，总结出系统的管理理论，是企业管理者自我学习提高的辅导书。书中分为五篇：管理序曲、角色转变、沟通协调、团队管理和塑造自己的英雄之旅，对于企业组织经营者如何进行有效的管理提出了系统的方法。书中的23个案例是作者多年来进行企业管理培训遇到的实际案例，通过总结选取有代表性的案例，结合自己的经营管理学理论进行讲解，对于学习者是具有可操作性的实战用书。
第一章：管理序曲
管理就像戏剧演出，在精心设定好的管理情境中，每一个管理者都是演员，在解决各种管理难题的过程中，去反思和寻找最佳的管理实践。究竟如何才能扮演好自己的角色呢？或许每个人都有自己不一样的理解，其实最重要的就是能够用真心、真情实感去演绎，去追求最佳的结果。
开启你的管理之旅
当你有一天突然被宣布成为管理者，需要带领一个团队去完成目标的时候，你是否已经全然做好了准备？每个团队成员成为管理者的路径各不相同，当上管理者之后遇到的问题却惊人地相似。
我们很清楚一个事实，管理实际上是人、物、事三者的辩证关系，不同的组合就会得到不同的结果。而管理，就是确保人与物结合后能够做出最有效的事来。
然而，现实的经验却不足以保证每一个管理者都能做出合适的选择，经验和能力的不足往往会让他们产生一些思维误区。例如，抓业务才是正道，管人是浪费时间和精力的事儿；管人与管事必须分开；管人往往要消耗大量的时间等等。所以要想提高管理绩效，就需要对人、事、物三者之间的关系有一个明确的认识。
管理的目的是管事，而不是管人。
虽然我们已经习惯于将管理定义为“管人理事”，事实上，人是很难被管理的，每一个人都希望得到尊重理解和帮助，而不是被约束和管理，大家会认为机会、资源和平台才是制约他们发挥才能的瓶颈。在这种情况下，管理者除了关注人们的态度和表现之外，更要清晰地界定要做的事情和标准。
管理不谈对错。而是解决问题。
很多时候我们已经习惯了最简单粗暴式的拿来主义，甚至不愿意动脑筋思考一下为什么和如何使用。许多管理的理论在被简单照搬使用之后，证明不符合自己的团队，这种现象越来越多。管理是一门科学，也是一门艺术。管理是科学，就意味有规律可循，而之所以说管理是艺术，关键就在于我们能否理解规律背后的逻辑和使用要素，能否变动地、灵活地，结合自身的特点做出适合自己的调整就成为关键因素。
管理就是让目标和资源最大化的匹配。
组织要想发展，就必须使得每一个人的个人目标与组织目标有效地协同。很多企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的事情，但是对于下属应该干什么、干没干、干得怎么样、还有没有更好的方法等摆在眼前的问题却视而不见。结果就是每个员工都是凭借自己对于工作的理解，凭借对于企业的热情和责任在工作，出现问题自然很难改变。
不仅如此，我们时常发现有能力的员工经常会背离组织目标的约束，而我们却不能及时发现，等到我们需要处理的时候，往往需要巨大的人际压力。我们经常会用“忠诚”或者“态度”来衡量员工的价值，事实上都是极其可笑的，其根本原因就在于管理水平不够。领导知道自己的有价的资源有限，也知道自己能力不足，所以只能靠无价的情感来满足。这样做的结果就是留住那些需要情感满足的员工，而对于需要能力发挥得到满足的员工，只能选择离开，这样的企业要想长久发展是绝对不可能的。
管理者必须学会要制定目标。
管理者要决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。管理者把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。制定目标是进行平衡：在组织成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在组织的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。
有人说管理别人的前提是管理自己，而管理者的自我管理将伴随其个人的一生。如果站在个人的角度，要求自己每件事情都做到完美，能力最好是出类拔萃，还要具备完美个人品德的同时，还要具有强大的自我学习能力和不断变化的思维和行为模式。
事实上管理别人是不同于管理自己的，这完全是两个方面的挑战。我们一旦进入到“强人”的模式，在成为管理者时会面对更大的挑战。让自己成为优秀员工的种种习惯，反而会成为管理者路上的绊脚石。成为管理者意味着要扮演不同的角色，必须学会用全新的方式来对待工作。
调整是必需的！管理者要适应新的团队成员，适应组织的企业文化、运营程序、激励体系和管理风格。每一次工作环境和职务的转换都需要管理者对于新的环境要做出反应，都需要管理者开拓出崭新的局面。
当然管理者也不要被这些表面的现象吓坏了，相反，这事实上也意味着机会。在你面临危机四伏的境地的时刻，机会也伴随而来。当管理者的职位转换的时刻，意味着是组织最缺乏稳定性的阶段，从情理上讲，所有的可能性都是存在的，所有的变革都可能实现。
管理者必须要善于抓住这稍纵即逝的机会。人们盼望着一位新的管理者能对组织实施变革，并且会给他们适度的时间做调整。管理者在最初的三个月的决定，不太可能受到质疑和责难，无论是组织外部还是内部，因为人们都怀有这样的预期和假设：新的管理者当然要做一些与众不同的事情。在这个阶段中，组织任命带来的红运会让管理者具有足够的权威和资源，对于其所扮演的角色给组织带来的成果事实上不是最重要的。
当你开始扮演管理者的角色的时候，你就已经站在了前台，你的任何一个决定和决策过程都会给管理者贴上明确的标签，是鲁莽轻率还是目的明确，是果敢坚决还是优柔寡断。你的行为模式、谁与你共同进行的讨论、你的决策过程，人们会不自觉地对管理者进行甄别：是胸襟开阔还是独裁专制，是广开言路还是任人唯亲，是富有远见卓识还是谨小慎微，是团队利益优先还是自私自利，所有的这一切，很快就会变成管理者个人的“资产”。管理者的一切表现和印象，既可以激发大家的忠诚和热情，也可能造成员工的冷漠与对抗。
每个管理者上任的过程就是一个重塑的过程，就像是一张白纸。当还留有很多空白的时候，我们可以任意塑造，你可以将他打造成任意的形态。伴随着管理者的一举一动，我们开始在白纸上不停地描绘，等到绘画完成的那一刻，修正任何错误的时间成本、精力成本和资金成本都会大大增加。
在你还懵懵懂懂的现在，事实上你已经开始打开属于你自己的管理之旅的画卷。
6.1 构建核心团队
管理者的工作目标和任务都是下属完成的，如何管理团队事实上更多反映的是作为管理者的你，思路、技术和方法的问题。你是否真的熟悉下属的专业能力？你是否真的了解下属真正的工作动机或者说需求？你是否真的能清晰分辨出团队中的核心员工，谁是问题和麻烦的起点，谁是团队中真正绩效的推手，谁的业绩提升空间更明显，谁是自己真正的敌人？
管理团队并不意味着要让所有的团队成员都臣服于你、极度地崇拜你或者喜欢你。管理者要想团队成员认同组织的目标，能够应对公司面临的不断的挑战，对于出现的问题要有足够的预期和掌控。
很多管理者希望构建属于自己的嫡系团队，以便于自己的指令可以顺利地传达到最底层，于是就很快地形成了一种错觉，就是“清理门户”。事实上，“清理门户”很难在上任伊始就开始，当然你必须认识到，什么时候团队中都可能有人不赞同你的意见。
价值观的统一事实上比“拜山头”更有意义，能力的提升和工作流程与方法的明确事实上比情感的口头支持更有效果。管理者不要过于关注这些，如果方法不对，很可能适得其反。
当问题和麻烦来临的时候，管理者必须对于团队有清晰的管理思路。有的时候，管理者是依据经验和直觉做出判断的，对于每一个员工做出评价与评估。一般情况下，这些员工会被分成三类：能够完成任务并加以重用的“嫡系”，能够完成任务但管理有一定困难的“留任者”，还有一类就是不能完成任务的“害群之马”。
对于“嫡系”毋庸置疑是团队的重要资产，他们的情感、人际、能力和忠诚将带给你巨大的帮助，这是遇到困难之后，全心全力会帮助你的群体。对于一般的“留任者”，他们可能有一些能力，可能会对你团队的目标有巨大的帮助；他们可能不会带来巨大的矛盾和风险，暂时还不会给你带来太多的麻烦；抑或是他们有强大的能力和关系，以至于暂时我们没有特别有效的方法让他们离开。对于第三类的“害群之马”最终会被清理出团队，原因也很简单，要么你有能力，要么你有态度，要么你服从我的管理，如果这些下属都不具备，想在团队中停留是很难的。
6.2 管理者的方法转变：从刚性管理向刚柔并济转变
一个成功的管理者必须非常清楚地知道团队内部是可能存在矛盾的，并提前告诉自己团队中一定会存在着“人际团队”，不管我们称呼他们是“非正式组织”还是“小团队”“小帮派”等，这些都会给原本看起来没有错误的方法带来巨大的阻力和障碍。
作为团队的管理者，我们会碰到各种各样难于驾驭的员工。管理他们时，必须同时管理他们的行为和情感。行为和结果都是显性的，短期之内反而不容易察觉，员工在表面往往会顺从管理者的决定，私底下，他们的情绪和关系会有另外的联结。
如果管理者对于不好的行为给予放任，这相当于是默许，其他员工是拥有自己的判断力的。一旦他们觉得管理者失去了公允和基本的逻辑准则，他们也不会信赖你，不再相信你。他们会觉得，要么你没有能力处理这些矛盾，要么你根本不在意这些结果。如果这种情况加以累计，管理者的权威将会迅速丧失殆尽！
面对这些挑战性的行为，最佳的方法当然是告诉这些员工，他们需要改变哪些行为，原因又是什么，管理者必须创建与组织、与价值观和现实一致的管理理念和团队文化，才更容易得到大多数员工的支持，哪怕是心理的支持。
一定要保持正面的态度，让团队成员知道管理者在说什么，你的原则和理念，明确地将这些理念让大家认同，你必须要让团队所有人知道你的目的就是希望团队变得更好，你希望组织获得成功。你在宣扬的过程中，让大家不断地认同和接受，慢慢地管理者的管理手段就会被大家接受。
这需要一个过程去理解，管理者规范和梳理团队成员的行为，改变错误的做法，成功就越来越近。如果团队成员照做了，取得了很好的结果，你会轻松很多，员工自己会管理自己，员工之间也会相互监督。有时候，管理者不得不做出纪律处分，这对每个人来说都是一场噩梦。或许管理者别无选择，但应该把它作为最后的选择。
管理者必须要尝试在自己的能力和资源范围内解决问题，而不是将问题激化或者向上一味地反映而又得不到支持。如果管理者试图采用一种力所不及的情况或者方法，表面看符合逻辑和标准，结果却很糟糕，就是因为方法太过于简单和粗暴，过于看重手中的权力，太过于强调结果本身所造成的。管理者必须从单一的为了解决问题，到多样的管理方法刚柔并济的解决矛盾。
那么这种刚柔并济到底是如何体现的：
第一，一对一管理不同于团队管理
管理者面对最重要和最具挑战性的一项任务是，寻找一条有效的途径，以确保组织的工作成果要大于团队成员个人贡献之和。很多团队由于自然和时间的积累，自然会留下情感和关系的依存，这都是正常的。很多管理者误将团队管理就是和每一位下属建立有效的个人关系，将管理团队和管理个体画等号。将关注点放在管理个体绩效方面，而放弃了对于团队绩效的关注。他们花了大量的时间在那些能力不足、意愿低下、偷奸耍滑的人身上，而且有时候还公然的称兄道弟，从而根本无视那些有“良知”、有“原则”、有“绩效”的团队成员的真实感受，他们认为矛盾解决了，事实上，团队其他成员的绩效却显著下降了，这时候，他们发现他们根本无法驾驭团队了。
管理者必须给予团队整体的关注，放弃单纯的一对一处理解决问题的惯性，即使是艰难的选择，管理者也必须尝试着这么做。如果不是这样，管理者往往会吃惊地发现针对某位下属的管理行为，最终会对其他人的士气和业绩产生意想不到的负面影响。
……
前言 1
第一章：管理序曲
开启你的管理之旅……………………………………………………2
转变管理者的思维……………………………………………………5
案例概况………………………………………………………………10
角色扮演………………………………………………………………11
第二章：角色转变篇
案例 1：新官上任……………………………………………………14
1.1 团队绩效模型………………………………………………16
1.2 管理者的认知转变：从个人绩效向团队绩效转变………18
1.3 管理者的认知失调…………………………………………19
案例 2：四面楚歌……………………………………………………21
2.1 管理行为选择………………………………………………23
2.2 管理者的心态转变：从感性模糊向理性清晰转变………28
案例 3：忙碌不堪……………………………………………………30
3.1 管理者的四大困境…………………………………………32
3.2 管理者的工作效率衡量工具………………………………34
3.3 管理者的方式转变：从亲力亲为向参与授权转变………36
3.4 管理者的层次………………………………………………39
案例 4：会场布置……………………………………………………42
4.1 管理者的目标管理…………………………………………44
4.2 管理者的目标转变：从组织目标向行动目标转变………45
4.3 工作追踪的步骤……………………………………………47
案例 5：左右为难……………………………………………………49
5.1 两难的抉择…………………………………………………50
5.2 人际关系下的矛盾…………………………………………51
5.3 管理者的关系转变：从压力调整向建立关系转变………51
案例 6：员工抱团……………………………………………………55
6.1 构建核心团队………………………………………………57
6.2 管理者的方法转变：从刚性管理向刚柔并济转变………58
案例 7：惩罚员工……………………………………………………61
7.1 规范员工的行为……………………………………………63
7.2 用制度做“准绳”，管理简单高效………………………64
7.3 管理者的行为转变：从经验管理向制度管理转变………65
案例8：合同修改……………………………………………………67
8.1 全面的理解团队与组织……………………………………69
8.2 泛化的管理者职能…………………………………………70
8.3 管理者的职责转变：从过程管理向价值贡献转变………71
第三章：沟通协调篇
一、沟通技巧………………………………………………………76
沟通是组织内的强力胶………………………………………………76
沟通效果模型…………………………………………………………77
沟通类型测试…………………………………………………………78
检查偏好表现系统测试………………………………………………79
沟通的两大困境………………………………………………………82
米尔顿催眠语言模式…………………………………………………84
梅塔语言模式…………………………………………………………86
体验沟通中的“三”…………………………………………………87
讲故事的技巧…………………………………………………………88
二、对上沟通——扔掉大象…………………………………………90
案例 9: 石沉大海……………………………………………………91
9.1 扔掉大象的来源……………………………………………92
9.2 扔掉大象的第一步：比邻大象，建立良好关系…………94
9.3 扔掉大象的第二步：影响大象，学会承担责任…………96
案例 10: 接待方案…………………………………………………97
10.1 扔掉大象的第三步：扔掉大象，选择恰当方法…………99
10.2 扔掉大象的第四步：变成大象，超越领导预期………101
三、横向沟通——沟通的四把金钥匙……………………………104
案例 11：营销模式…………………………………………………105
11.1 跨部门沟通的四把金钥匙………………………………106
11.2 跨部门沟通四把金钥匙之一：打破界限………………107
11.3 跨部门沟通四把金钥匙之二：分享信息………………109
案例 12：矛盾处理…………………………………………………112
12.1 跨部门沟通四把金钥匙之三：共同决策………………113
12.2 跨部门沟通四把金钥匙之四：重在行动………………114
12.3 跨部门沟通的隐性能力：人际关系……………………116
四、对下沟通——平衡记分卡……………………………………119
案例 13：目标改进………………………………………………120
13.1 平衡记分卡………………………………………………122
13.2 沟通平衡记分卡之一：财务指标………………………123
13.3 沟通平衡记分卡之二：员工满意度…………………125
案例 14：风险管理………………………………………………126
14.1 沟通平衡记分卡之三：内部过程……………………128
14.2 沟通平衡记分卡之四：学习与成长…………………130
第四章：团队管理篇
从分粥的故事看团队管理…………………………………………138
团队绩效管理的由来………………………………………………140
团队的九种典型状态………………………………………………143
案例 15：奖金发放………………………………………………153
15.1 需求层次论………………………………………………155
15.2 来自物质激励的挑战……………………………………156
15.3 物质激励的本质…………………………………………158
15.4 物质激励的十六字箴言…………………………………160
15.5 物质激励的使用时机……………………………………162
15.6 关于物质激励的三条建议………………………………163
案例 16：活动计划…………………………………………………164
16.1 双因素论（激励保健因素理论）………………………166
16.2 不懂精神激励的管理者，不是好的领导者……………167
16.3 精神激励和物质激励可以完美地结合…………………168
16.4 精神激励的十六字箴言…………………………………170
16.5 积分制激励的使用时机…………………………………173
16.6 精神激励的三个导向……………………………………174
案例 17：名正言顺…………………………………………………175
17.1 归因理论…………………………………………………177
17.2 针对不同层级的员工进行差异化管理…………………179
17.3 来自低意愿高能力员工的挑战…………………………180
17.4 差别激励的矛盾分析……………………………………181
案例 18：编写简报…………………………………………………184
18.1 期望理论…………………………………………………186
18.2 激发欲望 成就员工绩效…………………………………188
18.3 员工最大的欲望其实就是学习与成长…………………190
18.4 成长激励的矛盾分析………………………………………191
案例 19：改善沟通…………………………………………………195
19.1 成就需要理论……………………………………………197
19.2 目标管理的内在逻辑……………………………………198
19.3 目标管理的8 问7 步……………………………………200
19.4 管理者是推动目标管理的核心…………………………201
19.5 目标激励的矛盾分析……………………………………203
案例 20：绩效面谈…………………………………………………205
20.1 强化理论…………………………………………………207
20.2 负向激励是正向激励最好的补充………………………209
20.3 组织必须拥有淘汰机制…………………………………212
案例 21：周末加班…………………………………………………214
21.1 公平理论…………………………………………………215
21.2 参与激励留住和培养更多的优秀员工…………………217
21.3 股权激励的逻辑…………………………………………219
21.4 与优秀同行，体验不一样的轮岗………………………220
案例 22：学无所用…………………………………………………222
案例 23：重焕活力…………………………………………………224
23.1 ERG 理论…………………………………………………225
23.2 情感激励是管理的无形之剑……………………………226
23.3 情感激励的三种策略……………………………………228
团队管理的三大视角………………………………………………231
团队管理的四大步骤………………………………………………233
第五章：超越管理
塑造自己的英雄之旅…………………………………………………238
给管理者做一次总体检——问题的答案……………………………240
温馨提示：请使用浙江工贸职业技术学院的读者帐号和密码进行登录
